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【课程论文】探讨附录:“法人管项目”模式(论文题材)

星级: ★★★★★ 期刊: 《决策导刊》作者:浏览量:5092 论文级别:高评本章主题:项目和公司原创论文: 5156论文网更新时间:12-15审核稿件编辑:Stanley本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:2641 评论次数: 9859

导读:现在请大家鉴赏的文章是项目和公司方面的论文开题报告怎么写。本篇文章有利于同专业方向的大学硕士研究生和本科生在写作毕业论文范文前写作和查找资料有清晰思路。

推行“项目经理负责制”向“法人管项目”转变,是公司由“广种薄收”向“精耕细作”,由粗放管理向精益管理转变的重要举措,也是转变公司经济发展方式、提升科学发展水平的必由之路.下面,就“法人管项目”模式作说明.

正确理解“法人管项目”的精神实质

法人是具有民事权利能力和民事行为能力,依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,是社会组织在法律上的人格化.由此,法人是组织而不是自然人.具体而言,就是我公司.“法人管项目”不是公司的某一个人管项目,而是指以“人财物”资源集中为核心,以分公司为主体,各职能环节按规范化的程序,实施对项目的管理控制.

传统的“项目经理管项目”模式下,项目经理具有较大的工程“人财物”决定权.在这种情况下,项目经理具有很大的实施权利,但却未承担相应的义务;公司法人实际上失去对项目实施的控制权,却承担了项目的进度、质量、安全、债务、成本等项目经营风险和法律责任.而“法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制,特别是人财物的集中管控,规范化的管控程序在项目管理中全面实施,实现项目是成本中心、公司是利润中心的管理目标,解决传统项目经理管项目的弊端,实现对工程项目的有效管理.

构建并推行完善的法人管项目体系

“法人管项目”的核心是人财物的集中管控,即人力资源集中管理、财务集中控制、物资材料集中供应;关键是各职能环节按规范化的程序实施对项目的全过程管理和控制;目标是通过项目管理的集约化、系统化、标准化、精细化实现工程项目进度、质量、安全、成本、廉政目标.

(一)深化“人财物”集约管理

国家电网公司层面推进的“三集五大”体系建设,从构架和管理方式上实现了“人财物”管控的集约化.在项目管理方面,我们将从法人层面加强项目的人财物管理,这是贯彻落实“法人管项目”理念的重要体现.

1.人力资源管理集约化

人力资源部为牵头责任部门.

在“法人管项目”模式下,项目的主要人力资源调配由公司负责,重要岗位(项目经理、项目总工等)由公司统一调配和安排,分公司具有组建项目管理部的人员推荐和选择权.

第一,要确立“法人管项目”为主体,配以“项目经理责任制”的项目管理体系和运行机制,明确职责、目标.第二,要逐步实行项目经理职业化管理,提高其管理项目的能力.按“精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能”的原则配置项目管理主要人员.第三,优化对项目管理团队薪酬和分配集中管理模式.项目管理人员收入与项目实施效果挂钩,与项目管理岗位、工程电压等级、合同金额、施工难易程度、地形条件等因素,给予系数调节或补贴.第四,要加强劳务管理为重点的人员集中管理模式.一方面,按“以我为主、为我所用、合理有序、考核业绩、注重能力、总量控制”的原则引进管理和专业技术岗位的劳务人员,提升工程项目管控能力;另一方面,变劳务分包为战略合作伙伴,纳入公司人力资源的集中管理,建立目标同向、合作共赢的管理理念,共同发展.

2.财务管理集约化

财务资产部为牵头责任部门.

要深化核算会计与管理会计并举.一是强化资金管理,提高资金使用效率.坚持

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撰写项目专业课程论文
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资金计划管理,强化项目资金以收定支、统筹平衡原则.制定优化、有效的资金支付流程.二是加强计划经营与财务管理的对接联动,特别是在工程成本指标控制方面,做到计划与实施的有效衔接,对工程成本实行动态监管.要开展单项工程经济活动分析,有效控制项目成本.三是加强完工收尾项目财务管理,明确管理职责,加大对收尾项目应收、应付款项的管理力度.

3.物资管理集约化

物流中心为牵头责任单位.

一是强化制度设计,完善机制、建立制度、构建平台.二是明确职责权限.根据工程项目大小、远近、施工现场条件等具体情况,对设备物资集中采购的权限进行合理

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的制度安排.三是制定采购计划.要明确要求各分公司、项目部及时进行项目策划,对各项目汇总,制定集中采购计划措施.四是选择采购方式.列出“公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价招标”方式的条件和范围,操作时既合法又实用.五是规范采购流程.必须体现“公平、公开、公正”原则,评标和定标过程必须按程序、合规范.

(二)构建和完善“法人管项目”体系

“法人管项目”目标的实现,除人财物的集约化管理外,必须严格实施各职能环节对项目的全过程管理和控制,将管控体系延伸至工程管理的各环节、各方面、全过程.

一是确立经营决策体系.职能部门负责公司管控体系建设,制定各类规章制度和管理流程,确立考核和监管机制;分公司为项目管控主体,代表公司按职能要求对各类项目进行全方位管理;项目经理是公司法人代表在项目上的委托 人,是项目目标的全面实现者.职能部门、分公司、项目部按各自的职责和权限实施对项目进行管控.

二是完善项目成本控制体系.计划经营部为牵头责任部门.公司对送电、建筑、电气安装工程按中标金额下浮一定比例切块向分公司下达控制指标,项目部对工程人工、材料、运输等各类费用按分项目标成本进行控制.

三是规范机具设备调配体系.施工部牵头,设备租赁公司为实施单位.对施工机械管理集中统一、完善并刚性执行设备、机具、车辆租赁集中、归口管理制度.发挥集中租赁优势,避免公司机械闲置,杜绝违规租赁.

四是规范技术管理体系.工程技术部为牵头责任部门.明确方案编、审、批流程.要以工程专业、工程电压等级、规模大小、复杂程度等,明确方案的编、审、批程序、各级人员的权限.要深化创新、标准化应用体系.要针对项目实施的实施情况制定技术创新目录,推广应用新技术、新工艺.

五是深抓过程监管体系.安全监察质量部、施工部为牵头责任部门.项目过程管理着力抓住安全、质量、工期、服务四大基本要素,分别完善制度和控制流程.

实施综合评价体系.监察审计部为牵头责任部门.要建立综合评审体系,包括安全、质量、工期、成本、创优、信誉、廉政等各方面作出综合性评价,作出项目经理、项目部对项目实施情况的结论并提出绩效考核、年度评比、职务调整、岗位变动等考核建议,体现工程管控成效与对个人的评价、任用相结合.

建立信息化支撑体系.工程技术部为牵头责任部门.借助信息系统实现法人层面对工程项目“零距离”管理.推行ERP集成应用系统的同时,还需要建立延伸至每个项目的人财物集约管理信息集成系统,让公司决策层系统掌握经营管控数据和工程管理信息.

理顺“三对关系”

“法人管项目”优势明显,但法人层面的权限集中、集约管控与执行层面的积极性、责任心调动不易平衡,难以很好解决公司、分公司、项目部之间责权利关系,为此:

一要处理好“集权”和“分权”的关系.公司实施职能管理,分公司将职能管理具体化,贯彻执行到每个项目.公司对项目经理进行终结审计,对项目实施作出综合评价.公司与分公司、项目经理需要分明的职责、权限、流程界定和约束,以完善、标准的规章制度,强有力的执行力,在职能部门、分公司、项目团队的权利分配与激励机制的调动方面取得平衡,激发三个层面积极性的发挥.

二要处理好对项目经理的“约束”与“激励”的关系.要避免项目管理权利“一放就乱,一收就死”的矛盾.一方面,公司“推行严格的规章制度,设计规范的流程,实施严厉的监督机制”,约束项目管理行为;另一方面,大力推进项目管理“透明度”,让项目经理及团队的选用透明,收入分配透明,兑现经济奖惩,发挥项目管理人员的积极性.

三是处理好分公司与项目部的关系.分公司推荐,公司任命项目经理.分公司以公司下达的成本控制指标为基础,分解下达项目成本控制指标.分公司对指标控制进行检查、督促、评价、考核.分公司向项目部提供项目管理人员、直属施工班组,履行施工承包合同.项目经理是项目全员、全时段、全过程组织实施、成本控制、安全、质量、进度控制、项目管理综合信息提供的第一责任人.

总之,公司是在“三集五大”体系建设下,主动变革、第一个求变的送变电公司.在探索新的管控模式方面,公司将继续先行先试,持续优化核心资源配置,建

附录:“法人管项目”模式
项目和公司论文开题报告怎么写

立有效的管控模型,调动各方激励机制,不断提升管理效率和效益.

[ 参考文献 ]

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