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【课题论文】浅论全过程管理确保项目成本可控(论文范文题目)

星级: ★★★★★ 期刊: 《施工企业管理》作者:浏览量:6857 论文级别:热门本章主题:成本和项目原创论文: 5156论文网更新时间:12-28审核稿件编辑:Winfred本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:2709 评论次数: 9594

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文/杨澜

建筑企业成本管理的核心,是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对项目成本消耗进行计划、组织和监督,其贯穿于项目施工的全过程和各个方面.

项目成本管理中存在的问题

项目分工明确背后隐藏的成本隐患.长期以来,建筑企业项目管理中成本管理责任都归结于经营和财务人员,其他项目管理的参与者则专攻其责.安全员只负责现场安全管理,工程调度人员只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术和工程质量,材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作,这种方式在项目施工中看起来分工明确,但恰恰是忽略了项目成本的发生贯穿于项目运行全过程.成本管理仅仅依靠经营和财务人员的核算管理是无法做到的.如果技术人员计算现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大;如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象而浪费人工费.这样的问题在项目管理过程中屡见不鲜,这就需要改变工程项目各环节人员对原来工作的认识,既分工又协调,才能搞好项目成本管理.

项目成本控制不善,存在盲点较多.目前,建筑企业项目管理的一些关键环节,还存在管理不到位、控制能力较弱的问题,这致使项目成本出现无谓的流失.例如,项目成本管理中缺乏责权利相结合的科学的成本考核制度,造成了“干多干少一个样,干好干坏一个样”的局面,致使项目管理人员责任意识淡薄,对成本浪费现象视而不见,置之不理;项目资源组织计划随意性大,常常是干后计划,事前没有准确的预测和分析,造 员窝工、机械闲置等问题,给项目执行造成不必要的成本浪费;材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严,材质不符合工程要求,或以大代小造成材料积压和浪费;材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重,限额领料制度不落实,不能准确核算材料消耗水平,使项目成本不断攀升.

没有项目成本指导模型,对项目成本心中没数.目前,建筑企业对建设项目很少认真进行成本分析,往往一个项目完工后,该项目的财务人员、管理人员很快又转入下一个项目,而很少对本项目的盈亏进行分析,或者是分析很粗略.因此,在这种成本管理

怎样写成本专业课题论文
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模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见,无法促使成本持续改善、经济效益不断提高.

实行项目执行全过程的成本管理

强化目标管理,加强项目成本管理的事前控制.加强项目成本预测能力,制定细致的项目成本目标,对各项施工活动进行具体指导、限制和监督:采取有效纠正措施,以保证在发现偏差时,能够使各项成本耗费控制在原来规定范围内,最终实现目标成本.一是要编制投标预算.工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行评估,根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益,编制投标预算.二是要锁定目标成本.编制施工组织设计,在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,在工料机消耗分析和制定节约措施之后,制定现场的目标成本.三是要控制施工预算成本.施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内,并应确定目标利润,施工预算与投标预算进行对比,其差额实际就是计划施工盈利.四是要建立严格的成本考核制度.要将目标成本纵向分解到各施工班组,横向分解到项目部领导、职能部门,并建立严格的目标考核制度,严格考核,奖罚分明,监督和保证各环节成本受控.

严控各项成本费用,做好项目成本管理的过程控制.工程项目从开工到竣工的生产全过程,就是成本计划执行过程.成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制.其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制,以及其他管理费用的控制等内容.

一是要优化施工组织设计.要优化、细化施工组织设计,在确保工程质量的前提下,使其便于施工、降低资源消耗,有效控制项目成本.二是要组织精干的施工方案.合理调度周转材料,精心布置场布图;合理分配工作面,既能加快工程进度,又能确保工程质量.三是要及时做好项目变更签证.工程变更时,应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款.由于不可抗力影响导致工程停工,应及时进行工期签证.由于开发商原因造成工期延误及损失,应及时 书面签证手续.四是要严格控制分包成本.招标优选分包单位,严格按分包合同控制分包结算.各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算.五是要优化控制人工成本.把施工人员的劳动效率与经济效益紧密结合起来,充分调动职工的积极性,积极开展技术革新、改造,通过有效的培训,提高一线员工的操作熟练程度和科学文化水平,促进项目人工成本有效降低.六是要向工程质量、安全、工期要效益.

全过程管理确保项目成本可控
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要研究在保证安全、质量和工期的同时,如何细化管理,减少浪费,降低成本,以便处理好安全、质量、工期、成本的关系.

做好项目竣工决算,严谨完成项目成本管理

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的事后控制.及时完成竣工决算和加强应收帐款管理对工程项目效益的实现起到决定性作用.一是技术资料要及时交付甲方和归档.要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性.技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档,将影响工程的竣工决算.二是要及时进行竣工结算、及时回款.工程竣工后要及时进行结算,以
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明确债权、债务关系.要明确专人负责,力争尽快收回资金,明确回款时间、违约责任等,以增强对债务单位的约束力.三是要提高项目索赔意识.项目施工过程中,由于业主、发包方的原因造成工程延期和费用增加的情况经常发生,项目部在项目管理过程中,应及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作,特别要加强施工现场签证管理工作.当项目竣工时事涉索赔时,能够在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料,完成项目索赔,保障项目成本得到有效控制.(项目成本管理系统图详见图1)

项目成本控制的对策措施

开展成本分析,清晰项目盈亏因素.项目竣工后,要确定各项费用的结算金额,及时确定该工程的总成本,对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价.通过全面的成本分析,掌握单项成本目标的完成情况,找出成本项目节约、超支及造成成本差异的原因,明确降低成本的途径和方法,研究和掌握施工项目的成本规律,形成项目成本分析报告,建立项目成本模型,为今后的项目提供借鉴.

抓好材料费用的控制.材料费是工程直接费用的主要组成部分,占工程成本的60%—70%.企业应建立、完善材料从采购到库存以至领用的管理制度.严格材料管理、使用人员的责任追究制度.在有效加强材料管理的同时,动员施工人员做好余料的回收工作,减少材料浪费和流失.

做好现场管理费的控制.现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程.要严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工,有效避免因违规作业所造成的施工成本增加.同时要防止质量事故的发生,质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等成本费用.

严抓安全管理、杜绝事故损失.要强化施工过程中的安全管理工作,预防事故发生,降低项目施工成本.事故减少的同时,必然增加了项目效益.要注意完善各项事故的应急预案,一旦发生事故,可以将损失降至最低程度.

加强合同管理工作.工程项目的各种经济活动,必然以合同或协议的形式约定,如果合同管理不严谨,就会导致项目执行过程出现损失,应有的索赔条款不能成立,从而给企业带来不必要的损失.所以必须严谨周密地完成合同签订等工作.

完善审计部的监控职能.企业内部审计的监督,是降低成本的有效保障.内部审计有着检查、监督、鉴证、评价和建议的职能,在实现降低成本、提高经济效益方面发挥着不可低估的作用.项目施工都是户外作业,项目部一般具有较大的独立性,对项目经理的授权较大.因此加强审计监督,对于施工项目的违规操作能够及时纠正,从而为企业避免不必要的成本支出.企业的内部审计应强调事中的过程审计和事后的效益审计,为降低项目成本提供必要保障.

[ 参考文献 ]

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