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【学术论文】浅议怎样使标准化落到实处(论文范文题材)

星级: ★★★★★ 期刊: 《施工企业管理》作者:浏览量:3162 论文级别:优秀本章主题:项目和集团原创论文: 5156论文网更新时间:12-28审核稿件编辑:Alvin本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:3091 评论次数: 8580

导读:本论文是一篇关于项目和集团方面的优秀论文开题报告可行性分析,对正在写有关于怎样使标准化落到实处论文的写作者有一定的参考和指导作用,免费供学生们阅读下载。

在长期的项目管理实践中不断摸索与思考,逐步形成了一套项目管理标准化建设的方法,简单总结为“123456”,即一目标、两理念、三层次、四集中、五统一、抓六化.

文/符建

一目标

推行项目管理标准化的目标是“风险可控,价值最大,形象统一”:风险可控,一个项目的成功不足以成就一个企业,但一个项目的失败却可能毁掉一个企业.企业越大,项目越多,企业面临的风险就越大,因而项目风险的控制是项目管理的根本,而推行项目管理标准化是把项目的经营风险、资金风险、质量风险、安全风险等纳入企业的掌控范围;价值最’大,推行项目管理标准化,不一定能让每个项目盈利最多,而是追求企业价值最大化,企业价值不仅包括经济效益,还包括社会效益.不仅算眼前利益,更要算长远利益,特别是资金、材料、设备的集中更能发挥规模经营的优势;形象统一,推进项目管理标准化,有利于统一项目形象、统一公司标识等,展现企业的经营宗旨与管理理念,体现企业的社会责任感和管控能力,树立品牌形象.

两理念

重庆建工推行项目管理标准化,始终坚持突出“一纵一横”的两大管理理念:一是延伸管理链,二是拓展管理面.延伸管理链的理念强调项目管理贯穿于项自的业务承接、实施总体策划.生产要素的组织、实施过程控制、竣工结算及后评估等整个管理链条,突出前期评估和完工总结.而拓展管理面的理念则强调项目管理标准化从施工项目一个点的管理拓展为综合企业资金、材料、设备、人员、技术、党务等多部门的协同管理,分解任务,落实责任,减轻项目部的压力.

三层次

重庆建工推行项目管理标准化主要体现在三个层次上:一是项目生产要素控制层面.生产要素的集中主要由集团公司控制,主要表现在资金集中、物资集中、人力资源集中及分包集中4个方面,即“四集中”.二是项目管理层面.项目统一管理的实施主体是集团所属专业公司,在项目管理标准化方面要求做到“五统一”,即项目管理模式统一、项目策划统一、项目人员配置统一、制度设计统一、考核评价统-

怎样使标准化落到实处
项目和集团论文开题报告可行性分析

5个方面.三是项目操作实施层面.项目操作实施层面的实施主体是项目,重庆建工总结出项目突出管理标准化应“抓六化”,即措施深化、流程固化、操作标准化、责任细化、形象美化、成本透明化.

四集中

资金管理集中.集团所有工程项目的资金实行“集中管理、以收定支、专款专用”.工程项目各类资金必须统一归集到集团指定银行账户,每天集团根据各公司存款余额和资金使用计划统一拨付,各项目部根据工程进度和分包合同向各子公司报资金使用计划,定点支付.通过规范标准的流程,企业掌握了项目的收支状况,控制了资金的流向与流量,加强对项目资金使用情况的监控,加上集团与各子公司定期与不定期地组织项目资金专项检查,防范了项目资金风险.同时集团加强资金的集中管理,还增强了资金的计划性和银行信用

物资采供与设备调配集中.一是全集团所有大型机械设备由集团物资供应部统一招标采供;二是集团承接的工程项目,不管是集团本部总承包分公司实施,还是交由下属各子公司施工,项目所需钢材、商品混凝土等主材都由集团统一集中供应:三是集团所属各公司自行承接的工程,集团要求钢材、商品混凝土等主材必须在集中采购平台统一招标采供,工程项目所需地材及零星材料则可由项目自行采购;四是建立集团设备物资管理信息平台,解决好闲置物资及施工设备在集团范围内的统一调配.

人力资源集中.一是集中人力资源规划、招聘、培训,为各个项目的人才配备提供有力的保障.集团公司建立统一的专业人才信息库,可以根据项目市场开拓、建设实施的需要在集团范围内进行集中配置.每年组织各公司编制年度人才引进计划,并由集团集中策划,统一从外部引进优秀人才,为各专业公司及项目输送人才,提升人才队伍的质量.集团公司还与一些重点大学联合培养集团发展急需的专业人才,集中做好人力资源开发.二是集团公司中层以上干部集中评价,统一调遣.集团公司建立了中层以上干部绩效考核管理办法,每年年终实施考核,对两年连续考核不合格的中层以上干部将免去职务.同时,加强集团公司中层干部的内部交流,统一调遣,优化配置所属子公司的领导班子,增强下属企业领导班子整体合力,缩小下属企业之间的发展差距,逐渐形成统一的建工文化.

分包集中.一是集团要求各公司定期对分包队伍的业绩、资信等进行评估,将合格分包商名单报集团,由集团综合评定后形成分包队伍储备库;二是项目必须在分包队伍的储备库中选择分包队伍,原则上采用招投标方式确定;三是集团为规范分包合同管理,制定了《工程分包管理办法》及分房建、安装、市政的3个《分包合同》参考样本;四是定期对分包队伍进行考核,各公司按“引进一批、淘汰一批”的原则,建立分包队伍优胜劣汰的竞争机制,对重合同守信誉、长期合作的分包和劳务公司,进一步扩大合作范围和力度,对不讲诚信,拖欠民工工资的劳务公司坚决清退;五是对分包队伍进行过程监控,实行工程分包队伍进场验证制度,对进场分包单位的人员能力、设备及监视和测量装置的配置等资源逐项核查,达不到合同要求的清退出场.

五统一

项目承包管理模式统一.重庆建工项目承包管理模式主要采用全额风险承包模式.全额风险承包是指项目部按公司确定项目成本包干使用,盈利全提、亏损全赔,充分激发项目管理集体的积极性.这种全额风险承包模式又通常采用集体全额风险承包,由实施项目管理的项目部成员依据岗位按比例缴纳风险抵押金,共同承担风险,形成团队合力.集体全额风险承包中承包人的确定原则上由公司组织内部招标确定.特殊情况下,公司有权选择任命综合实力较强、信用等级较高的项目经理.项目管理部的组建则由项目经理提出组建报告,并注明参与集体承包的核心成员及一般成员,经公司相关部门审核后确认.

策划统一.项目实施前,各公司的相关管理部门,对项目的实施进行整体策划,并编制项目的策划方案.公司预结算部在项目承接后集中力量实施施工图预算,在1个月时间内完成施工预算,并向公司工程管理部、财务部和项目进行交底,作为过程成本管理和控制的依据.公司的工程管理部门与工程技术部门制定项目实施总体方案等.最终公司会对工程项目的资金预算、成本预算、质量、安全目标、形象策划、技术难点及保障措施、节点控制等方面形成统一的策划方案,指导项目部实施项目.

人员配置统一、一是公司根据施工对象的不同统一制订项目

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组织机构的建设方案,做好项目人员总量的配置及岗位设置,并明确岗位职责,作为公司具体项目实施的参照样本;二是在实施具体项目时,公司根据项目的对应专业特点、工程规模和不同的施工阶段工作量进行岗位增减及人员配置的变动.

制度设计统一.全面推行标准化管理,制度建设是基础.集团、子公司及项目层面建立了一系列规范项目管理的规章制度,涉及招投标管理、合同管理、资金管理、材料管理、成本管理、安全生产、质量管理、内部招投标、统计管理、结算管理、档案管理等方面,这些科学合理、操作性强的各项规章制度的建立,使项目管理各过程有章可循.

考核评价统一.公司建

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立了项目管理相应的考核评价制度,并设定了一些主要考核指标类别.公司在确定了项目经理及组建项目管理部的同时,与项目管理部就实施项目的考核指标达成一致意见,并将确定的考核指标纳入内部承包合同.在项目实施过程中,根据项目节点工程实施项目过程评价,随时监控工程的实施情况,确保项目按计划推进.在项目实施完成后,公司在督促项目组织人员 工程竣工决算资料同时,组织实施项目后评估,盘点项目实施过程中的得与失,总结经验吸取教训,并及时进行项目考核指评价,兑现奖罚.

抓六化

措施深化.项目管理部根据公司制定的项目实施总体策划方案,对策划方案确定的目标、拟定的方针进行深化并制定专项实施方案,制订项目的具体实施措施,做到定人、定责、定时、定措施、定资源,充分体现公司对项目管理意图,保障项目顺利实施.

流程固化.集团公司及所属各单位的项目管理制度体系中明确了相关业务流程,项目实施前项目部还要分解业务,完善各项业务的工作流程,然后组织项目人员对业务流程培训、学习,将一些主要的业务流程粘贴到工地现场醒目位置,提示项目全体人员按业务流程规范操作.先有流程,然后对照实施,避免工作随意性,公司会组织相关部门定期或不定期地对制度与流程的执行情况进行检查监督.

操作标准化.就国家、行业及地方的各类管理标准及操作规范,集团循环组织相关人员进行学习培训,使其充分掌握,并在实际生产中严格执行.同时集团及各子公司主编、参编国家、行业及地方标准20多个,编制企业标准205个,标准的编制过程既是总结提炼也是对行为规范化的主动督促.

责任细化.项目建立目标责任体系,层层分解责任、量化目标.以详细分解的计划,为指导,以质量、安全、成本控制、节点工期、现场管理5个方面为重点,对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一、建立定期收集、存档、建立台账制度,充分做到定人、定岗、定责、定时,做到事事有目标,人人有责任.

形象美化.一是结合“五个重庆建设”,各工地围挡美化坚持高水平设计、高质量建设、高标准管理,在施工现场醒目位置设置企业经营管理理念等标识、标牌,使标准化与企业文化建设有效融合;二是对施工现场进行严格分区管理,设置办公区、生活区、生产区、辅助生产区等,让施工现场整洁、美观;三是项目部对施工现场各种安全设施、设备按集团安全文明施工手册,布置完备,统一标识,以此促进现场文明施工管理水平的提升和集团对外整体形象统一、

成本透明化.一是通过信息化平台,项目按时填报成本数据,公司领导及相关部门可以实时对项目成本进行监控;二是项目工程部开展经营活动,相关费用开支实行分级报告和审批报销,对项目自采材料定价或金额较大的支出,要经项目班子成员3人以上同意;三是项目经理需按阶段向项目班子通报成本状况;四是公司建立了对项目成本的预警机制.

推进的“三大措施”

标准化文化的建设.企业文化对企业的管理活动有凝聚作用、导向作用、激励作用及辐射作用.首先是集团领导层规范化、标准化管理的思想对集团上下管理规范化、标准化的意识起到很好的带动作用,营造了积极、和谐的标准化建设环境:二是重庆建工制定了《视觉识别规范手册》,项目无论规模大小、工期长短,施工现场均要求统一品牌展示、统一标识、统一风格,倡导统一的企业价值观、企业精神,树立企业标准化管理理念;三是创新制度,建立与项目管理相关的各方面的管理制度和工作流程,使各项工作有章可循,形成集团上下照章办事的制度文化;四是定期或不定期地通过交流会、方案会、现场观摩、技能竞赛等多种方式,对项目管理标准化的成功经验进行总结、交流与分享,甚.至将好的项目管理理念、方法、措施等编制成手册,建立标准,在全集团内进行学习、培训,培育标准化建设的良好氛围.

示范项目管理.一是按照房屋建筑、市政工程、道路工程、安装工程、装饰工程等不同类别,从项目管理不同侧重点,集团确立标杆项目;二是组织各单位机关职能部门、项目经理、项目部主要管理人员,现场观摩、示范交流;三是对部分优势下属企业在项目管理方面的成功经验进行总结,并编制成《示范项目管理经验汇编》在集团内部组织召开示范项目管理经验推广会,进行学习、推广

怎样写项目专业学术论文
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借助信息化管理平台.充分借助现代信息技术,积极推进信息化管理平台建设,通过信息化拉近了总部和项目部的距离,缩短了信息传递的时间,集团对各公司各项目的了解更及时、准确;推动信息化的过程本身又是一个梳理流程规范管理的过程,项目部按要求及时上传数据就是对项目标准化管理的促进;通过信息化管理平台,可以使项目与公司之间,公司部门之间协作更加紧密,发挥集团大平台的作用.

[ 参考文献 ]

1、项目、团队、机制全面创新 罗建中 河南省建设集团有限公司董事长、党委书记 工程项目管理是施工企业的根基管理,项目管理不到位,施工企业就无从发展。在项目管理上进行创新,将卓越绩效的基本理念导入项目管理的过程,

2、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励研究(中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司, 哈尔滨 150008)近年来,国家在铁路、公路、地铁等基础设施建设上投资巨大,为相关的建筑施工企业的快速发展带来了历史机遇。铁建桥隧工程局所承接的项目一

3、基于“项目”的集团化采购方式的(中国石化国际事业武汉有限公司 武汉 430066)摘 要:对于某一类的项目设立专门的项目集中采购专业单位,由项目集中采购专业单位对项目集中采购物资统一实施采购和过程控制,能够有效降低采购成本,强

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