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【学士论文】浅论转型才有未来:顶层设计的六个宏观要素(论文范文材料)

星级: ★★★★★ 期刊: 《现代企业教育》作者:浏览量:6158 论文级别:经典本章主题:方法论和企业原创论文: 5156论文网时间:2009年3月7日审核稿件编辑:Yale本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:4907 评论次数: 7181

导读:转型才有未来:顶层设计的六个宏观要素是一篇相关方法论和企业的论文提纲例子,免费分享阅读下载是对毕业生写作论文有着参考意义。

有了顶层设计,才能让中国企业少走弯路,少缴学费,逐渐从微利经营转向厚利经营,从后知后觉到先知先觉,这样才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业,实现质的飞跃.

顶层设计并不是什么新鲜事物,是一个源于工程学的概念,早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳,作为经营管理的指导方针,通过顶层设计这个系统性思考的方法论,可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题,为企业的健康发展奠定坚实的基础.

简单来说,顶层设计就是用科学的方法论对企业未来5 年的发展做出系统性规划,按照“以终为始”的原则,基于对目标市场的理解,对用户需求的把握,对竞争格局的认知,通过系统分析把经营管理目标设定好,把用户心目中理想的完整产品描述清楚,把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来,预见潜在的问题和风险,根据目标配置资源,倒排时间表,形成一个通俗易懂的“剧本”,让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色.

详细说来,顶层设计有六个宏观要素.

01前瞻性预判

顶层设计首先要做的是把未来5 年(10 年)企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚,把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来,形成一套标准化文本,并告诉每位员工,让大家明白企业面临的机会与挑战,怎样才能把握住机遇掌握主动权和主导权,始终领先于对手.这是企业高层领导者的核心工作,即面对不确定的未来能够高瞻远瞩,从“后知后觉”到“先知先觉”.一个企业如果看不清未来,就无法形成有凝聚力的团队,即便是员工都在工作,也不能团结一心.

如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判,就可以打消员工的顾虑,让普通员工也能看清未来,从而激发员工的主人翁意识,让员工为了共同的理想和目标奋斗,为自己的事业和前途而努力工作.欧美企业不管大小一般都有清晰的“愿景”,即用图像化的语言描述企业的未来和追求,告诉大家我们将会走到哪里,每个人能得到什么.让大家每天都在对未来的憧憬中快乐工作. 通俗说就是“画大饼,讲故事”.

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02从后往前看

有了前瞻性预判,接下来要做的就是把终极目标描述清楚,形成一幅令人向往的画面,让大家看清未来.套用一个专业术语就是给企业设计一个令人向往的愿景.一个好的领导者必定是一个好导演,可以给员工“说戏”,把自己心目中的那幅画传递给员工,让员工明明白白做事,通过循循善诱引导员工发挥出自己的水平.所以好的领导者必须能把美好的画面展示给员工.

学会从后往前看,这对于一个管理者来说至关重要,从后往前看说穿了就是定目标、找差距、选路径.当然目标必须激动人心,让大家向往,让大家清楚实现目标对自己意味着什么.有了清晰的目标以后,要看自己离目标有多远,缺什么资源,缺什么补什么.这与传统的思维模式正好相反,很多人都是根据现有资源去设定目标,有多少资源就做多大事,从后往前看是一种逆向思考,根据目标去配置资源,这是一种思维革命.

从后往前看是做选择题.换句话说,当企业面对不确定的未来、不可知的市场时,要先看有哪些选项,把所有选项都列出来,然后针对每个选项进行推演.首先在脑子里过“小电影”,然后进行沙盘推演,管理团队一起从头到尾对每个选项进行“干转”.很多人决策前不做认真细致的调研,初步选定方案后又不做“预演”和“干转”,结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹,不得不朝令夕改,逐渐失去权威性和可信度.

03系统化思考

有了清晰的终极目标,接下来就是系统思考,即分析要实现终极目标,哪些要素是充分条件,哪些要素是必要条件.比如,一家冰激凌企业一到夏天产品就供不应求,而装车速度慢成为制约发货量

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的关键.我到装车点一看,发现了装车慢背后的原因:一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性,车的高度与厂房的平台之间有落差;二是买车时没有系统思考,不同的车长短不一,高矮不一;三是产品包装五花八门,大小不一,为了把车严丝合缝地装满(保温效果好),需要反复调整,搬上搬下,影响装车速度.

系统性思考就是努力寻找“根本解”,从源头上做文章,绝不能“头疼医头,脚疼医脚”.大家在日常工作中看到的问题往往是表面现象,如果根据表面现象去采取对策,往往事倍功半,治标不治本,很容易反复,必须找到背后的原因.找到背后的原因后,要继续深挖才能找到核心问题.遇到问题时要多问几次为什么,千万不要被表面现象迷惑.比如,表面上看,团队执行力不高,其背后的原因可能是激励机制的问题,也可能是沟通机制的问题,深层次的核心问题可能是企业用人机制问题,导致能干的员工不愿干(缺乏动力),不能干的员工不愿意学(缺乏能力),想干的员工不会干(缺乏方法论).

04方法论支撑

唯有把系统性思考上升到理论高度,企业才可以重复成功的模式和做法,才能够基业常青.优秀的企业一定要有方法论做支撑.就企业而言方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等.很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年,并在开拓中国市场时起到了重要作用,通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性.学会方法论就掌握了做好某件事的本领,虽然不能一劳永逸,却可以在相当长的一段时间内运用自如,从而提高组织智商,减少重复劳动.

方法论的价值无处不在,拿大家普遍关心的经营业绩来说,很多企业是靠人海战术、靠关系、靠能人.其实这些都靠不住,唯一靠得住的是系统.企业要想提高与客户沟通的效率和质量,需要提炼品牌的价值诉求,形成“统一说辞”.可以说,优秀企业与普通企业的区别主要体现在市场营销方面,而市场营销的终极目标是让销售成为多余.一旦市场营销做到位了,销售工作就变得非常简单.很多企业都误入歧途,纷纷扛起“打造狼性团队”的大旗,以为产品没有竞争力可以靠狼性团队去弥补,把本该用在产品创新上的资源和资金用在销售上,把本该用在市场调研上的功夫用在销售上,这种做法无异于本末倒置.我相信,中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是正路,因为人性化团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户,可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品,这一切都需要方法论做支撑.

其实,只要市场营销工作做到位了,客户就会主动找上门,甚至把客户变成粉丝,把粉丝变成信徒,这就是苹果公司的玩法.记得当年我在苹果中国公司担任市场总监时,公司市场部人员是销售部人员的3 ~ 4 倍,苹果公司从上到下都把关注点放在市场营销上,并把产品创新当作市场营销的重中之重,把给客户提供独到的价值和体验当作不懈的追求.反观国内企业,往往是销售人员多,市场营销人员少,就算有一些市场营销人员,也主要是做市场宣传、活动策划,真正做产品市场和市场开发的非常少,这从根本上制约了企业的健康发展.05数据化分析

仅有方法论是不够的,企业要想成为行业中的佼佼者,必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系,学会用量化的语言去沟通、去分析、去决策,不再使用那些永远正确的废话,那种废话对于企业来说,基本没有任何意义,无法让大家看懂、看透,久而久之就形成了“差不多”的企业文化,到头来谁也没说错话,谁也不负责任,很多事情都不了了之.可以说,一个企业要想追求卓越,就要从小事做起,把小事做到极致.要知道精细化管理是建立在信息化基础上的,没有信息化系统,不可能实现精细化管理.而信息化系统包括很多分支,比如决策支持系统,运营管控系统,人力资源系统,知识管理系统,等等.

决策支持系统主要是掌握市场信息(包括宏观和微观信息)、客户信息(包括CRM、销售漏斗)、竞争信息(竞争情报).没有调查研究,就没有发言权.企业要形成一种用数据说话的文化,做决策不能基于感觉,必须基于数据,而数据的获取一定是通过认真细致的市场调研,这是做顶层

转型才有未来:顶层设计的六个宏观要素
方法论和企业论文提纲例子

设计的前提条件,没有客观的数据支撑,任何决策都是苍白无力的,无异于 .

运营管控系统侧重于实时监控,从人治走向法制,这是顶层设计的终极目标,不过度依赖个人的能力和责任心,用严密的体系,标准化的流程,统一的工具进行管控.公司规模越大,越需要用制度管人,靠体系做事,避免随心所欲.而运营管控的奥妙之处就是把管控融于服务中,用服务来实现管控,把生硬的、令人反感的管控隐藏在优质服务中.我认为这是很多大型企业管理升级的核心内容,一旦大家明白了这个道理,各个职能的管理人员就会调整心态,逐步树立服务意识,为企业提供优质的服务,甚至成为内部咨询师,把挂在嘴边上的“转变职能”真正落地.

06科学化分解

再好的想法只有落地了才有意义,所以执行力是顶层设计的临门一脚,执行力从何而来?员工努力工作的动力在哪里?这是很多企业忽视的问题,以为任务布置下去就完事了.其实要想把工作任务完成好,首先要懂得任务的分解,如果分解不科学,接受任务的人就不知道如何做.很多老板在布置工作后都会问部下听懂了吗?大家的回答往往是:听懂了!其实很多人都没听懂.布置任务时一定不能偷懒,必须掰开了,揉碎了,说清楚.必须把任务变成“动作”,再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”,借助动力式的管理激发员工主动性.

我在惠普中国公司的最后一项工作是负责惠普公司与康柏公司的合并事宜,从惠普正式宣布两家公司合并那一刻开始,成立了“兼并与整合办公室”,我负责中国内地和香港地区的兼并整合事宜.两家十几万人的公司要整合在一起那是海量的任务,而要在一年内圆满完成这些工作,更是非常大的挑战.为了把每一项工作落实到位,我带着团队到亚太区领任务,首先把整个兼并整合分成大类,由每大类的负责人介绍工作任务和要求,包括产品整合、办公室整合、团队整合等各个方面,再把每一大类分成若干项重要任务,最后把每一项任

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务分成若干具体的“动作”.这样,看起来无从下手的海量任务就变成了可以布置下去、可以考评、可以监控的“动作”,形成了一份完整的项目分解报告CIPOR(Country Integration Plan of Record).

我的主要工作就是每周检查各项“动作”是否完成,并向亚太总部进行汇报,谁没有按时按质按量完成“动作”,都会被拿出来“晒晒”,让全公司人都知道是谁拖了后腿.

[ 参考文献 ]

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