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【党校论文】关于关于业务条线归口管理预算的SWOT分析(论文范文题目)

星级: ★★★★★ 期刊: 《时代金融(下旬刊)》作者:张鸣鸾浏览量:1711 论文级别:优质本章主题:预算和业务原创论文: 5156论文网更新时间:12-14审核稿件编辑:Roderick本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:1627 评论次数: 1445

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(昆明中支会计财务处,云南 昆明 650000)

【摘要】传统预算管理几乎由财务部门一手包办.虽然财务部门在预算管理过程中具有得天独厚的优势,但同时也存在信息不对称、专业不对口等不利之处.业务条线归口管理预算将管理关口前移,将预算编制、调整、执行全过程按业务条线交由归口部门管理,以掌握更为全面的信息,编制更加准确的预算,从而有利于预算调整与执行.本文拟从SWOT分析法入手,分析财务部门在预算管理中的优劣势,发现业务条线归口管理预算带来的机会和威胁,并针对威胁提出相关对策,探索人民银行实施业务条线归口管理预算之路.

【关键词】预算管理 归口管理 业务

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条线 SWOT分析

衡量财务预算管理好坏主要是看预算资金使用的合理化程度及使用效益.财务预算管理因牵涉部门多、范围广、时间长,其制度性、技术性、专业性要求也相对较高.传统的预算管理以财务部门为主导,业务部门参与度较低.因财务部门无法参与到预算相关的所有业务,受业务、专业等因素限制,导致预算编制质量低效率差,预算编制与预算支出相关业务脱节,预算执行效果不甚理想,致使资金使用效益无法得到最大限度地发挥.为使预算编制更加专业、预算调整更加灵活、预算执行更加有效,预算管理更加科学,需要将预算管理关口前移,探索业务条线归口管理预算之路.

一、引言

业务条线归口管理预算是指在预算管理工作中,按照不同职能部门业务分类,根据其业务范围、权力与承担的责任,匹配相应的预算项目,由归口部门对相应的项目实施特定管理.就人民银行来说,像人员经费、货币发行费、电子设备运转费等费用项目都有其对应归口管理部门,业务条线归口管理预算要求将费用预算编制、调整、执行全过程按照业务条线交由归口部门管理,打破以往预算管理由财务部门一手包办的状况.此种方式从预算编制环节就将权力下放至各业务部门,便于掌握实际情况,使预算编制更加准确,预算执行偏差缩小.

SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称态势分析法或优劣势分析法,作为现代企业常用战略规划工具,是通过分析企业自身优势(strength)、劣势(weakness)和面临的机会(opportunity)、威胁(threat),将企业战略与内部资源、外部环境有机结合的方法.本文拟使用SWOT分析法,从分析人民银行财务部门自身优劣势入手,考量 银行实施业务条线归口管理预算的可行性.

二、预算管理方面财务部门优劣势分析

(一)优势

1。具有较强的预算约束意识.所谓不当家不知道柴米油盐贵,由于工作性质的缘故,财务人员在预算指标的控制下,量入为出,对预算支出具有较强的预算约束意识,在此方面业务部门工作人员则相对薄弱一些.

2。具有较强的政策敏锐性.财务人员本身就对财经纪律法规等较为熟悉,加之近来 “八项规定”等一系列政策措施相继出台后,厉行节约、反对浪费等预算约束要求日趋严格,并要求贯穿预算管理过程始终,需要预算管理者具有较强的政策敏锐性,财务部门优势明显,业务部门对财经政策的把握则显得略逊一筹.

3。具有较强的大局意识.按照劳动分工、管理职能不同,单位被人为划分为不同部门,不同部门各司其职、各负其责,由此也带来归属于各部门的局部利益.财务部门在预算管理过程中,放眼整个单位、谋求长远发展,考量预算资金情况、政策走向等综合因素,必要时放弃某些项目,从而统筹平衡各部门利益,以便单位整体目标的实现.从这个角度上来讲,财务部门具有较强的大局意识.

(二)劣势

1。信息劣势.预算管理涉及单位工作的方方面面,但自预算编制开始,编制过程所依据的大量一手资料均由各业务部门掌握,作为预算综合管理部门的财务部门无法掌握全面的、真实的预算编制基础信息,容易出现信息不对称,造成预算编制不切实际,预算执行和编制不契合,出现编制、执行“两张皮”.

2。专业能力劣势.闻道有先后,术业有专攻.财务部门在部分业务流程的把控上缺乏专业眼光,容易造成预算支出项目上的重复购买或效能低下.同时人民银行预算支出业务繁多,财务部门不是多面手,无法具备预算编制所需所有业务专业能力,亟需业务部门参与其中.

三、实施业务条线归口管理预算所带来的机会和威胁

(一)机会

1。有助于提升人民银行整体预算管理水平.业务条线归口管理预算实施后,业务部门使用第一手资料,充分运用业务量指标全面参与预算管理,有助于建立科学合理的预算定额指标体系,并在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则下,对各项指标进行标准化、定额化,使预算编制基础更加牢固,预算管理更加科学,从而实现资源优化配置.

2。为实施零基预算打下坚实基础.在预算编制过程中,目前人民银行部分机构仍沿用传统的“基数+增长”方法,即参照上年度预算编制规模,考虑当年人员变化、物价水平及特殊因素等情况后,依据一定的增长比例编制预算,与目前广为倡导、较为科学的零基预算法背道而驰.该法在编制预算时,不考虑以往费用项目或数额,所有预算以零为出发点,从实际需要出发,逐项审议费用开支内容及标准,在综合平衡的基础上编制预算.只有实施业务条线归口管理预算,才能保证各业务部门基于部门实际,在现有资源基础上综合考量确定预算项目,真正实现零基预算.

3。为实现全面预算提供可能.作为单位内部管理控制的主要方法,全面预算管理将企业所有关键问题融于一体,强调全员、全方位、全过程,即“三全”.全员是指各部门、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施;全方位是指全部经济活动均纳入预算管理体系;全过程是指各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程.业务条线归口管理预算突出各业务部门普遍参与其中,在预算管理全过程贯彻全员参与的原则,正是全面预算管理的题中应有之义.

(二)威胁

1。道德风险.预算管理权限下放至各业务部门后,由于业务部门自身利益的存在,为使本部门获得更多的财务资源,业务部门在编制预算时极易出现夸大项目实施难度,虚报、多报支出的现象,从而造成单位整体资源的浪费,最终造成资源使用效益下降.

2。财权事权部门两相博弈.传统预算管理方式更加突出财务部门作用,财务部门占据绝对主导.业务条线归口管理预算赋予业务部门更多自主权,在积极性被充分调动的同时,也使财务部门控制全局的权力弱化.财务部门与业务部门少不了一来二去、讨价还价,双方两相博弈,存在诸多不确定因素.

四、相关对策

通过SWOT分析法可以看出,业务条线归口管理预算为人民银行预算管理工作带来诸多机会.它可以建立一整套预算定额标准体系,显著提升人民银行预算管理水平,又与现代预算管理理念—零基预算、全面预算相吻合,因此应积极探索并付诸实践.针对业务条线归口管理预算实施后可能带来的威胁,提出如下建议:

(一)建立信息共享机制

信息是博弈的关键内容.正是由于财务部门无法掌握充分的预算编制信息,才产生业务条线归口管理预算的需求.在预算管理权下放至业务部门后,必须要求业务部门将预算编制、执行过程中的业务信息充分披露、积极共享,由财务部门依据业务信息建立项目支出台账,行使监督权力,使预算管理过程更加透明,为进一步提高预算管理水平打下坚实基础.

(二)建立明确的业务

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条线归口管理制度

新的管理方式的产生必将伴随新的规则的出现,业务条线归口管理预算实施需要建立一整套制度.首先是对预算编制合法性、合规性、合理性、合适性进行制度性规定;其次是对编制执行程序进行科学规范;再次要对例外情况予以明确;最后强调约束性措施.通过预算制度建立,促使预算方案更加科学合理、更加具有操作性,为预算执行实现有约束和高效益奠定基础.

(三)强化责任意识,注重绩效评估

分清责任,实施动态跟踪与绩效奖惩.业务部门既然参与了预算管理,必须承担相应的管理责任.财务部门应成为预算管理体系中最为重要的结点,实现跟踪滚动管理,深入到预算执行微

关于业务条线归口管理预算的SWOT分析
预算和业务论文的致谢范文

观层面,解剖管理对象,了解执行真相,掌握政策变化和调控应变重点.预算执行完毕后,实施绩效考评,并进行相关奖惩,进一步激发全员参与预算积极性.

综上所述,业务条线归口管理预算应成为财务部门居核心地位、各业务部门

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精诚合作的协作型、综合性预算管理体系,通过全行职工共同努力,最终实现人民银行预算管理水平提升.

[ 参考文献 ]

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2、有关事业单位财务管理内部控制初探徐国志(合肥市广播电视台,安徽合肥230000)随着我国社会的发展和时代的进步,对于事业单位的改革发展也提出了新的要求,事业单位的主要资金来源是国家的财政拨款,这种特殊的资金来源方式就需要严格

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