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【学术论文】试析基于精益化管理理念的国际EPC项目“二次经营”中的成本管理(论文范文标题)

星级: ★★★★★ 期刊: 《中国高新技术企业》作者:殷建新浏览量:4729 论文级别:经典本章主题:项目和成本原创论文: 5156论文网更新时间:12-15审核稿件编辑:Derrick本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:1632 评论次数: 4463

导读:基于精益化管理理念的国际EPC项目“二次经营”中的成本管理是一篇属于项目和成本的论文选题报告,免费分享给每一位正在论文写作的学生们阅读参考。

文 殷建新

一、工程项目管理“二次经营”中的成本管理理念概述

工程项目是施工企业生存的载体、发展的基石,大多国有企业大力实施国际业务优先发展的战略,也就给国际项目经营的精益化管理提出了更高的要求.由于市场竞争日趋激烈,合理低价中标或者是“零”利润已成为市场趋势,要想取得超额利润,就必须在工程项目上实施“二次经营”.

二次经营的实施是市场竞争的必然,核心是划分经营效益和管理效益,目的是提高项目的

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创利能力,使企业形成竞争优势.现就基于精益化管理理念,在项目“二次经营”的成本管理方面谈谈粗浅的看法.

精益理念来源于公司对项目精益化管理要求的实践,我们所说的精益理念包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等,精益理念的本质是强调价值,以成本控制为中心,确定价值链,使价值链能顺利流转,控制价值链中不增加价值的行为(或遏制浪费),也就是我们提出的二次经营中的成本控制.

二、EPC项目的成本管理环节

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gineering、Procurement、Construction)项目的成本管理,主要内容牵涉到设计环节的工程造价概算费用控制、采购环节的设备材料成本控制、工程施工分包环节的成本控制、结算环节的份款和变更费用控制等.

1.设计是EPC项目成本的源头,总承包方需要组织力量对设计方案进行多专业会审,不仅要审查设计方案的技术可行性,更是对其经济性和合理性进行审查,成本人员根据

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设计提出的技术多方案进行造价经济比较,并根据比较结果要求设计院优化方案或者更换新方案,设计优化是降低项目成本的关键.必须紧紧抓住“强化设计优化,在满足主合同基本要求的前提下,严格控制设计按适中标准,降低成本”.

2.设备和物资采购,是项目的利润中心,采购费用控制一般采用目前比较成熟的招标制度,充分利用市场竞争降低费用,确定“技术过关最低价中标”的物资设备采购原则,严格控制采购成本.

3.工程施工阶段的工程分包,是成本控制的关键一环.注重两方面,一是分包价格的锁定,是成本控制的账面因素,也是最直接的经济利益;再是分包合同条款制订严密,紧密结合EPC合同条款和国际FIDIC条款,避免出现模糊条款和矛盾条款,规避分包商的索赔风险.

4.结算环节,分施工阶段和竣工阶段.项目施工阶段是实现建设项目的过程,主要是正常的对业主和分包商的进度计价结算,施工成本的90%以上都耗用在施工阶段,因此,这个阶段的成本控制是整个项目成本控制的重耍一环,除繁琐的综合统计报表编制、各类台帐建立、成本经济活动分析这些工作外,变更索赔跟踪是成本控制工作的重点.竣工结算环节是项目最后确定收入和成本的阶段.合同内价款是有充分的合同依据的,是项目必须拿到的,没有什么变通的余地;但变更索赔价款,对于EPC项目,这部分价款是竣工结算商务谈判的重点,也是难点,并且常常关系到项目是否赢利的关键.

三、二次经营的成本控制方法

在具体的实施过程中,基本形成了“四步法”的管理、运作模式,以做到二次经营的成本控制.

(一)定性法

是随着项目的进展和管理思路的确定,明确经营管理方针,根据项目指导性文件,形成行之有效的成本控制管理措施并实践.

为贯彻项目经营方针,项目尤需注重分包商的选择,严格“抢优弃劣”,充分利用当地施工资源和分包商自身的管理为项目服务,如某工程桩施工,由一家设备租赁商更换成具有雄厚实力的建筑商,不但短时间改变了工程形象面貌,同时减少了更多不可预见的成本风险.

(二)定量法

即紧紧围绕设计,优化工程量,提出经济性比较要求,充分利用当地施工资源,采用满足设计要求的造价最低方案.

EPC合同项目的成本控制,与工程量清单模式下单纯的施工合同截然不同,总承包方必须将成本控制工作从设计开始实施,虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般约为项目的3%N5%),但70%~80%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的,如果没有可以索赔的重大技术变更,工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响.

在设计过程中,项目也需紧密跟踪,结合当地资源,改变设计思路,如某项目卸煤码头工程,根据设计院按照中国标准设计后提供的概算工程量,预算远远超过投标合同价格,潜在的码头分包商平均报价也是投标价的6~7倍,项目将无法接受巨额的成本风险.鉴于此,项目部积极考虑,请本地公司按当地惯例设计、并充分利用当地具有专业实力的施工资源,优化设计方案,减少工程量降低成本.

(三)定价法

是依据中标价做出项目成本预算和目标成本分析,以此为目标实行价格整体权衡控制,预定分包价,根据市场适当调节,作为指导分包成本的底线价格.

设备采购和施工分包部分,是EPC项目成本控制

基于精益化管理理念的国际EPC项目“二次经营”中的成本管理
项目和成本论文选题报告

的重点和难点,是项目成本控制的关键,设备采购和施工分包成本,约占合同成本总额的75%. 设备采购部分,首先依据投标价格,按照设备费用所占合同比例,去除项目投标时的 费、项目设计费和项目运行期间的间接费,做出采购控制成本;再是严格按照规定采购程序,对主机和各类辅机,按批次通过公开招标方式,采取国内市场竞争机制,降低采购成本,成效显著.

又如某项目的混凝土部分,采取商品混凝土形式,分包给当地有一定影响力的专业分包商,尽管分包成本略高于预算成本,但比直接分包给土建施工分包商成本约低10%~14%.

以定价法组织和确定分包成本,需要采取项目价格整体平衡方式,如果一味追求单项成本的利润,项目很难实施,或者根本无法选择具有实力的分包商,这样,只会增加项目实施期间的分包成本风险.

(四)比较法

确定了重大项目的分包成本,以及根据项目发生的间接费能估算将要发生的费用后,比较曰标成本、实际成本,根据《建造合同准则》调整项目预计总成本,使项目成本在预测范围内.

通过某项目实施实践证明,“二次经营”成本管理四步法,在项目实行成本控制是可行的.二次经营是系统性工作,成本管理是主线,有精益理念,但要达到精益化管理的程度,实现精益目标,就不容疏漏每个环节,同时还需要获取更丰富的项目履约的前瞻性经验,更需要进一步加强同业主、监理和设计的沟通,用成本效益观念看待成本及其控制问题,需要研究对策,解决履约过程出现的各类问题,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益.

(作者系中国水电八局有限公司国际部工程师、中国国际公司印尼亚齐火电项目部副总经济师)

[ 参考文献 ]

1、公路工程项目施工成本控制研究(秦皇岛市抚宁县交通运输局公路管理站)本文从公路工程项目施工成本控制的现存问题着手分析,研究公路工程项目施工控制的内容,最后提出了项目施工成本控制的改善途径。关键词:公路工程;项目施工成本;

2、科研项目全过程成本管理研究(海洋石油工程股份有限公司,天津 300451)近年来,科研项目数量猛增,这给科研项目成本管理提出了更多、更高的要求,相关科研人员既要保障科研项目研究的顺利进行,又要保证成本不会高出预算,以提高

3、施工企业项目成本管理探析(陕西燃气集团工程有限公司,陕西 西安 710016)随着市场经济的发展,施工企业在项目投标前期的成本控制、项目中标后的标后预算以及项目的完工结算都需要项目各个部门甚至公司各个部室的紧密配合,

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