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【学院学士论文】浅议师法自然 水到渠成——悦达纺织人力资源管理模式(论文参考文献)

星级: ★★★★ 期刊: 《江苏纺织》作者:朱如华浏览量:4440 论文级别:推荐本章主题:员工和人才原创论文: 5156论文网时间:2012年4月25日审核稿件编辑:Giles本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:3002 评论次数: 1621

导读:现在请大家一起欣赏本篇文章员工和人才专业方面的毕业论文范文,为广大学生们写作毕业论文是提供参考帮助。

2010年1月16日江苏省棉纺织行业协会常务理事会在盐城召开,江苏悦达纺织集团有限公司是承办单位.在这次会议上,来自江苏各地的棉纺织企业不约而同地提到了“用工难”的问题.如何解决这一对矛盾,让纺织企业招得到人、留得住人、用得好人,在崇尚人本管理的今天,将对企业中长期经营业绩产生决定性影响.江苏悦达纺织集团的做法是,创新管理、师法自然,力求达到水到渠成的境界.我们的思路:制定战略如运河般循道而行;吸收人才如大海般凝聚宽宏;运用人才如溪流般无为而有为;激励人才如瀑布般涤荡不腐;管理人才如涌泉般优胜劣汰.

一、制定战略如运河般循道而行

——人力资源战略应同企业战略相一致

在企业战略的分类中,人力资源战略应属于职能战略,必须同企业战略相一致,也就是说是人力资源战略要适应公司总体战略的需求.而不是像有些观点提出的“人员先于战略”.江苏悦达纺织集团公司坚定地贯彻“以人为本”的管理思想,也正足如此.我们通过人力资源体系的主动性来响应企业战略,促使企业愿景的实现.

悦达纺织结合外界环境及内部资源和能力形成了“差别化、规模化、国际化”的总体战略.在这一战略下,我们定位于集纺织、针织服装、家纺和汽车产业用纺织品于一体的高科技纺织企业,明确了从高档纱线到家用纺织品、针织

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运动休闲服装、汽车用纺织品,高起点建立3条产业链的思路.愿景需要人来实现,悦达纺织的人力资源战略就此因循总体战略展开,从识人( perception)、选人(pick)、用人(placement)、育人( professorial)、留人(perseverance)等方面(5P模式),无不围绕企业总体发展战略,正如运河般循道而行,自然却有为,奔向我们的目标.

悦达纺织“三化”战略,以差别化为首.实践表明我们的差别化水平还不高,产品开发、品牌形象和市场建设都未能体现差别化的要求.这些都与我们的人才队伍建设软实力不足有关,说明我们的人才队伍建设与市场竞争和企业发展的要求还有较大差距.为此,我们一方面广开渠道,拓展思路,努力招聘了一批从生产管理到市场营销,从工艺设计到品牌创建各方面的中高级人才;另一方面做好人才培养使用工作,以求通过差别化的人才策略,推进公司差别化发展战略的实施.

二、吸收人才如大海般凝聚宽宏

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——加强企业文化建设,让企业与员工和谐成长

大海是宽容的,无论是滔滔洪水还是涓涓细流,都从容地接纳,因此得以浩瀚无垠.企业在识人和选人时,就应该有这样的气度.

企业总是希望通过招聘到完全适合自己需要的人才.但是“人无完人”,这时,应该看主流,看人才是否能满足执行企业战略的主体需要,适应职位设定的关键要求,即为有缘,应宽宏接纳.现在,悦达纺织拥有研究生学历者8人,本科学历105人,大专学历291人,中专学历253人.教授级高工2人,高级职称15人,中级职称113人,助理级职称55人.各类人才在各个层面都发挥了巨大的作用.

“来自五湖四海”,只要为了“一个共同的目标”,我们就可以走到一起.不过,汇人大海之后,便要呈现出海的样子.在企业中,能让不同背景的员工拧成一股绳的,是企业文化.企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用.优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取利润.而企业的人力资源有助于形成其独特的企业文化,企业文化又将反过来影响其人力资源的效用.

悦达纺织创建初期,就十分重视企业文化建设,并形成了“心悦至上,诚达天下”底蕴深厚的悦达纺织文化.以“诚”达天下,至“悦”心上和.悦达纺织努力形成共同追求的大团队精神,并从纺织行业后来者的角度,提出“扬长后发优势、跻身后起之秀、力争后来居上”的奋斗目标.这种自信、和谐、乐观、向上的企业文化深入到每一名员工的心里,使来自不同背景,处于不同岗位的员工接受到的是同一种文化,有着一样的信念和目标,员工与企业实现了和谐成长.在此理念下,悦达纺织产生了一批省、市级的专家、能手.纺纱三厂教练员杨红梅被评为“全国操作技术能手”,纺纱二厂厂长助理范仲勤被评为“省级技术能手”,公司生产技术部经理刘必英被评为盐城市有突出贡献的中青年专家.

三、运用人才如溪流般无为而有为

——“五崇尚”、“五提倡”营造成才软环境

水,似无形而实有形,中国道教师法“水”的习性,提倡无为而治.悦达纺织对于人才,也颇有溪流潺潺无为而治的意味,但此处的“无为”不是不作为,而是不妄为、不随意而为、不违道而为.相反,对于那些符合道的事,符合企业战略和社会责任要求的工作,则必须有为而为之.

在悦达纺织,每年迎来上百名莘莘学子和更多的员工一起参与共事.在“硬件”优势的基础上,我们进一步做好“软件”的大文章,在“人和”上下功夫.为此,公司提出,大力营造以“五崇尚”、“五提倡”为内容的成才软环境.即:崇尚以人为本,提倡关怀互助;崇尚自强不息,提倡宽容和谐;崇尚相互尊重,提倡开放包容;崇尚改革创新,提倡活力动感;崇尚知礼守法,提倡真诚向善.“五崇尚”、“五提倡”提升了悦达纺织人才队伍的整体素质.

为发挥人才优势,我们首先是用好人才,同时注意培养人才.在人才配置和使用上,我们坚持五个原则:一是坚持“精干、高效”原则,对机构设置和人才配备,以保证企业最佳运营效率为前提,用人紧扣一个“精”字,提倡“一人多岗”,注重人才资源成本;二是坚持任人唯贤原则,依据绩效考核、优胜劣汰,科学调配、选拔人才;三是坚持量才适用的原则,根据每个人的能力大小、专业不同、个人爱好安排合适的岗位,在最能发挥才能的岗位上予以使用;四是坚持规范化运作原则,科学合理确定企业员工选拔标准和选拔聘任程序,面向社会,广泛选聘优秀人才;五是注重培养的原则,通过各种渠道聘用的人才,进行有计划的培养.如对新进大学生,鼓励到一线进行一年的基层见习培养;对专业技术人员每年安排一定比例送出去培训.

核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中获胜的必要条件.企业核心竞争力,表面上看体现在实现产品开发、成本节约等领先技术与工艺,但实际上是创造、掌握和运用技术与工艺的人.为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间,企业在用人的同时更重要的还要育人.悦达纺织的做法是广泛培育,重点选拔;充分发挥人才的创造性;在工作中培养并发掘.我们出台了《对大中专毕业生的培养管理办法》,确定党组织负责人为培养青年人才的第一责任人;开展了老职工与青年员工之间的“心连心”和“导师带徒”活动;给各分公司党组织和青年员工发放了《培养管理评议卡》和《培养管理信息卡》,让党组织和领导干部随时掌握每一位青年员工的思想和成长状况,让青年员工随时反映自己的要求和意见.并根据实际需要,制定多渠道、多形式、多层次的业内培训计划,提高员工业务技能和敬业精神.

四、激励人才如瀑布般涤荡不腐

——多方面满足员工多方面的需求

现代人力资源管理的关键技术中,无论是3P模型(职位评价系统Position e。valuationsystem、绩效评价系统Performance appraisalsystem和薪酬管理系统Pay administrationsystem)还是5P模型,建立有效的激励机制都是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分.它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善,同时企业又必须让激励机制与人力资源管理的其他环节,如培训开发、管理沟通、岗位轮换、绩效评估、薪酬设计等相互联结、相互促进.“流水不腐,户枢不蠹”,只有像瀑布般不断涤荡,才能保持企业奋发、进取的气象.

悦达纺织从薪酬激励、精神鼓励和实际问题的解决三个方面丰富人才激励机制.激励机制的最重要部分体现在对员工的奖惩制度上.薪酬不仅仅是代表一种物质上的荣誉,更多的是一种精神上的自我实现感.薪酬设计与绩效评估毫无疑问是人力资源管理中的重要环节,在某种程度上,也起到了吸引人才、留住人才、鼓舞人才的重要作用.2009年公司实行“三联两挂”经济责任制,年终时进行严格的考核兑现,对于工作实绩突出的员工给予重奖.同时,提高了全体员工的薪酬待遇,人均增资100元.

精神激励对提高员工工作积极性同样起着十分重要的作用.福雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)在双因素激励理论中提出,能对工作带来积极态度、较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素,叫做激励因素,比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等.悦达纺织就特别注意在日常工作中运用“一分钟”管理方法,用“一分钟赞美”实现人力资源激励.我们要求企业各级领导干部花费不长的时间,在所属员工所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美.这样既可以促使员工明确自己所做的事情,更加努力地工作,更能愉悦他们的心情,使工作不断向完美的方向发展.另一个很好的例子是劳动竞赛.这种在上世纪80年代盛行的活动,在新形势下依然受到员工的欢迎,因为通过这种形式所得到的荣誉能够肯定员工的能力.纺纱分厂每年举办职工操作运动会,所设参赛工种覆盖纺纱生产各个工序.通过操运会的举办,涌现出如刘霞、王正红等一大批优秀操作能手,有力地调动了员工的工作积极性.悦达纺织特别开展“我为公司献一策”活动,让想出业绩的员工有发挥的机会,他们围绕促进企业业务、技术、服务、管理等多个方面的提高,提出了310多条合理化建议,其中被公司采纳的有19条.

解决员工生产生活中的实际困难,能使员工感到满意,同时使管理者工作丰富化,多方面满足员工的需求.去年4月,通过公司努力,22名员工取得申购盐城市经济适用住房的资格.

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今年1月,悦达纺织举办了一场别开生面的“鹊桥会”,公司组织部分男女青年与来自盐城纺织学院的男女教师展开联谊活动,解决青年职工社会接触面狭窄,恋爱交友难的问题.

于此可见,激励,应将物质与精神相结合,在人的心灵中涤荡不已,使人充满活力,积极向前.

五、管理人才如涌泉般优胜劣汰

——以绩效考核为依据培育与淘汰并举

随着世界经济竞争日趋激烈化,即使是世界知名的大公司,也有相当一部分进入维持和衰退阶段.柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损.为改变状况,美国企业就十分重视推行“危机式”生产管理,认为如果经营者不能向员工们表明危机确实存在,那么很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益.当美国技术公司总裁威廉·伟思看到全球电讯业正处在急剧变革中时,果断启用两名大胆改革的高级管理人员,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,为的是让大家知道,如果公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临.他们的人才运用取得了成功.“危机式”生产管理,从另一个侧面印证着企业人才优胜劣汰的重要性.

不断涌出的泉水,正是活水的来源,清澈的流水后浪推着前浪.悦达纺织以绩效考核为依据,对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制,同时不断发现、启用优秀成员,维持企业人才活力,进而保持企业核心竞争力.当精挑细选发现“关键少数”成员后,首先要做的是千锤百炼,打造核心成员团队;接下来是锻炼培训,提高成员的竞争力,并有效激励,强化其工作动力;最后就是要坚持优胜劣汰,动态地管理“关键少数”成员团队.生产技术部的马春琴,毕业于天津工业大学纺织工程专业.悦达纺织筹建初期从人才市场招聘了7个新分配的大学生,其中就有马春琴.可半年下来,有4人因吃不了苦不辞而别,小马也动摇了.这时,组织上主动找小马谈心,坚定了她留下来的决心,如今她已成为公司的技术骨干之一.毕业于上海理工大学研究生班的毛翊,到悦达纺织工作不到两年,已先后在生产技术部、市场部、上海进出口公司等不同工作岗位上工作过.所到之处,她都以出色的工作赢得领导和同事们的好评.今年公司有两个部门的负责人因绩效考核评价优秀,被提拔为公司总经理助理,充实了公司领导班子后备队伍.这是我们有意识地通过“压担子”来培养人才.

悦达纺织明确高层管理人员要“仁智诚信,团队至上,科学决策,廉洁自律”;一般管理人员要“知行一致,务实创新,精通专业,善于沟通”.高层管理人员实行与绩效考核结合的聘用制,一般管理人员则必须经过竞岗竞聘,并吸纳员工参与测评打分.将绩效文化融入悦达纺织企业文化中,从而有效保证了企业的活力.

上善若水,大境天成.悦达纺织的人力资源管理以人本管理思想为根本,融合了中国传统的“水”文化,运用现代企业人力资源管理手段,师法自然,而又积极作为,努力

师法自然 水到渠成——悦达纺织人力资源管理模式
员工和人才论文选题报告

探索着适合中国国情,适应现实环境,便于操作,能够执行的管理模式.

[ 参考文献 ]

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