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【全日制论文】有关中国企业国际化过程中的人才问题及对策 (论文范文题目)

星级: ★★★★ 期刊: 《改革与开放》作者:孙开友浏览量:4113 论文级别:优质本章主题:员工和人才原创论文: 5156论文网时间:2016年8月15日审核稿件编辑:Otis本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:3564 评论次数: 5935

导读:中国企业国际化过程中的人才问题及对策 是一篇相关员工和人才的论文的参考文献怎么找,免费分享阅读下载是对毕业生写作论文有着参考意义。

已经成功国际化和正在寻求国际化的企业都曾经面临过或正在面临着中方国际化人才和海外本地人才的欠缺,具体表现在以下几个方面:

一、早期国际化中方人才的发掘和培养

由于语言和文化的障碍,中国企业在国际化的早期阶段对中方人才会过度倚重,倾向于内部培养.这种做法是合理的,因为企业内部人才的忠诚度比较高,且熟悉各种制度和流程.在内部培养国际化人才的过程中,企业可以采用试错的方法.企业可以假定在国内工作业绩(由能力和态度决定)好的骨干员工,在国外一样可以工作出色.通过内部选拔,将这些员工派驻海外目标国家,给予支持和信任,假以3-5年的时间,一部分骨干员工会在海外目标市场站稳脚跟,一部分会不适应.能够在海外市场站稳的骨干员工,就可以成为企业早期国际化的核心人才.通过这些人才培养更多的中方国际化人才,建立早期的海外平台.这种方式培养的中方国际人才忠诚度很高,可以在海外市场建功立业.

早期派驻海外的员工面临的经营环境和国内有很大的不同.在国内行之有效的管理流程和业务流程并不能有效的适应海外市场.企业需要设置专门的人员

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或部门连接海外分支和强大的国内平台部门,发挥类似转换器的作用.随着海外业务的发展,这些充当连接器的人员或部门可以平滑的演变为国际营销平台,为海外市场拓展提供支持.

二、迅速获取外籍高端人才

随着中国企业在海外市场的飞速发展,其在海外市场的影响力逐步提升.早期培养的中方国际化人才不能

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满足日益壮大的海外业务的要求.企业需要更多的在重要的展会上展示自己的产品、服务和解决方案,参与本地的商业活动,拜访更高级别的客户,让自己的企业进入当地客户的主流,甚至优选供应商名单.外籍高端人才在这些方面有不可替代的优势.中国企业可以采取本地化的薪酬体系,吸引更多的成熟本地人才的加盟,给他们创造适宜的小环境.海外高端人才能否在中国企业落地开花,关键要看主管领导创造的小环境是不是合适.

另外,随着国际业务的不断扩大,国内的管理平台也需要配备高端海外人才,这也增加了企业对海外高级人才的需求.海外高级人才来中国工作可能需要更灵活的薪酬和福利安排,企业在这方面应该有足够的决心和投入.对合适的高级人才,不能吝惜薪酬和福利.在适合外籍高端人才工作的小环境的创造上,企业高层要给予足够的支持,甚至亲自参与营造.一些业务发展好的中国企业有足够的能力支付外籍高端人才高额薪酬和福利,但是仍需要努力创造适合外籍人才发挥作用的小环境.

三、具备海外工作和生活能力的中方员工的管理

在海外,随着工作年限的增加,一部分海外员工选择移民当地,更多的则是期望回国;在国内,一部分员工,特别是年轻员工,希望去海外开拓眼界,赚取

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更多的收入.综合考虑业务稳定发展和员工的诉求,企业应该建立有序的人员流动体系,如建立内部招聘平台以调剂供求,制定政策鼓励合理的岗位轮换.对海外核心岗位的中方员工,应该保持相对的稳定,制定适当的激励政策,比如报销家属探亲机票,给予补贴等.在调回国内后,应该给予适当安排,发挥他们海外工作经验的优势.对于即将派出的海外员工,应该强制要求接受培训和认证.培训内容主要为海外工作和生活的注意事项和技能.认证的主要内容为语言能力和岗位技能.企业还可以通过制定针对性的激励政策,鼓励更多的中方员工去海外发展,这些激励政策可以包括补贴、奖金、年休假、探亲机票和良好的海外生活设施等.

四、海外本地人才的选、用、育、留、送

中国企业在管理海外员工方面的经验还不足,方式还不够灵活,风格还不能做到适当的本地化.中方企业的主管往往对海外员工持两种极端的看法:一种认为海外员

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工懒惰,不肯加班,谈条件,甚至是能力低下;一种认为海外员工职业化,业务素质高,不可替代.其实,支持两种极端看法的个例都是存在的.但是,更多的海外人才是处于中间状态.他们和中方员工同样需要被认可、被激励,适当的工作安排和职业发展通道.笔者就在非洲遇到了一些颇为职业化的同事,在以休闲著称的巴黎,也曾遇到经常加班到晚上12点的法籍工作狂.我们应该尽量避免给人贴标签,对海外员工要具体的看待,尤其是不要带着民族主义情绪.民族主义情绪会使问题复杂化,让事态朝着不可预知的方向发展.

海外很多国家对劳工有比较严密的保护措施,不仅有政府主管部门,还有势力强大的工会.工会必须由员工按照一定的方式 选举产生,当员工受到不公正待遇时,工会会第一时间出面协调.这时候,解决问题的成本往往很大,且当地执法部门可能会介入,让问题更加复杂化.类似的事件,不仅发生在发达国家,在非洲的一些国家,如埃塞俄比亚、尼日利亚等也时有发生.

中方企业不能像国内一样很容易的解雇和惩罚员工.这就要求中方企业在海外本地人才的选、育、用、留、送上做出更加精心的安排.

1。选.中国企业在海外招聘人才的标准常常比国内的标准相对低很多.这不合理,但是确实客观存在.笔者认为造成这一现象的根本原因是中国企业对海外的招聘渠道不了解,面试过程简单粗糙,面试人员技巧不足,急于招募,导致“饥不择食”.合适的人才永远是紧缺的.中国企业必须拓宽海外市场的招聘渠道,制定适合本地人才招聘的流程和制度,提高招聘人员的业务素质,根据业务发展妥善安排招聘工作,尤其是做好招聘计划,和业务部门紧密合作,有预见性的招聘和储备海外人才.

2。育.海外本地市场招聘的人才在培育上也面临比国内员工更多的挑战.由于语言和文化的障碍,中方的培训人员常常不能将培训内容讲解清楚,英文培训材料主要以翻译中文为主,翻译质量较差,且数量不多,而海外员工也经常找不到咨询的渠道.这就造成很多资质很好的海外人才对公司缺乏必要的认知,进而影响到对公司的认同.海外员工常常因此不知道遇到问题时的求助渠道,针对这种情况,中国企业可以采用“结对子”的方法,通过给每个本地员工委派一名中方员工作为导师或助手,帮助本地员工深入了解企业,包括企业发展的历史、价值观、流程、产品知识等.通过“结对子”的方式,中方员工也可以更快的了解本地的政治经济文化,提高语言能力和当地生存能力,更好的融入当地社会.

3。 用.海外本地人才了解客户的需求,能够有效的和客户沟通,普遍具备较好的语言能力.很多员工还具备很高的业务素质,会主动的维护公司的利益.这些员工应该成为本地化的骨干人才,被委以更高的职位,承担更多的责任.用好海外员工不仅仅是因为工作需要,更重要的,这也是一种有效的激励手段.因为我们的国际化时间还很短,一些中方管理人员对海外本地员工的管理能力欠缺,习惯将困难的工作委派给中方员工.对海外本地员工,委托的工作很容易,单调或重复,甚至不委托工作,听之任之.这对一些追求自我价值实现的海外本地员工来说是不能接受的.中国企业给海外员工提供的待遇往往远高于当地平均水平,这对海外本地人才的吸引是很强的.但是,即便如此,优秀的海外本地员工流失率还是很高,这与他们觉得不受重用有很大的关系.

4。留.对被证明为能够接受中国企业的文化,业务素质高,工作态度好的人才,中国企业应该制定灵活的本地化的激励政策,尤其是合适的职业发展通道,留住他们.这类海外本地员工对中国企业的本地化至关重要.除此之外,我们还应该充分尊重一些职业化程度较高的员工,给予充分的肯定和信任,让他们在授权范围内独立的开展工作.中方管理人员只提供支持,解决他们与企业内部沟通中可能存在的问题,让他们将主要精力聚焦于工作.对这类人才的激励还包括给予合适的头衔.头衔在海外很多国家的社会交往中很重要,这一点中国企业刚开始可能认识不到,以为头衔可以随便给.结果是,一个工程师授予经理的头衔后,不肯去解决现场问题了.因为,这位工程师认为自己是经理了,不应该解决应该由工程师解决的现场问题.

5。送.不可避免的,一些海外员工最终还是会决定离职或被辞退.对这部分员工,中国企业应该根据当地法律的要求,给予适当的补偿.根据情况,做好沟通和解释工作,让他们体面的离开.很多大型公司视离职员工为毕业生,会有类似校友中心的组织负责对离职员工的工作.这种做法很值得我们借鉴.通过努力,企业可以让离职员工带着感激的心情离开,这对企业树立良好的社会形象和业务的持续发展有很大的帮助.

中国企业国际化的历史还很短,本土国际人才缺乏,管理海外人才的经验不足.但是,中国企业以试错的方法,发掘和培养出早期的国际化人才,然后,以同理心去管理海外本地人才,辅以适合海外市场的亚文化的建设,适当改革组织结构和流程,那么中国企业就能够快速的解决其国际化过程中的人才瓶颈.在这个过程中,企业领导人的决心和支持是必不可少的.没有决心,则容易动摇;没有支持,则难以推进.

(作者系正略钧策合伙人)

[ 参考文献 ]

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