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【课题论文】简谈连锁企业物流成本管理问题及对策(论文范文题目)

星级: ★★★★★ 期刊: 《高科技与产业化》作者:浏览量:3046 论文级别:高评本章主题:成本和物流原创论文: 5156论文网时间:2009年11月13日审核稿件编辑:Lyle本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:4870 评论次数: 2343

导读:本篇文章是成本和物流类的论文,提供给准备写作相关这方面毕业论文标准范文的应届毕业生们提供参考阅读下载。

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在连锁经营中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重,美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%~6%,冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2。5倍.目前,我国连锁商业的盈利点在于提高通道费用,国外连锁商业的盈利点在于物流成本的降低.在竞争日趋激烈和利润空间越来越小的窘境下,通过上架费、入场费盈利不是连锁零售企业的长远发展目标,降低物流成本将是增强我国超市竞争力的必然选择,物流成本管理水平的高低成为连锁企业经营成功与否的关键因子.我国连锁企业物流成本现状

1993年,国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施,进一步促进了连锁企业的发展;1997年国务院连锁经营工作会议上,确定了中国连锁经营发展的新的战略发展目标.经过10多年的发展已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业(如联华、国美、苏宁),取得了一定的规模优势,但和国外先进的物流企业相比在物流成本管理上还存在一定的差距.未形成连锁规模效应

中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明:少

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数企业的统一配送率在50%左右,多数在30%~40%之间.而物流成本管理水平较高的日本目前零售业中有74%的店铺经营的商品是通过物流配送中心加工配送的.70%以上的连锁店、90%以上的大型杂货店都有物流配送中心进行配送.

分散配送在连锁发展的初期应该说是适应连锁经营的需要,但连锁发展到一定规模时继续采用这种配送模式会削减连锁的竞争能力.集中进货带来的成本降低及价格优势就无法实现.从国际上连锁经营的情况来看,现在世界上大型的连锁企业往往形成庞大的店铺网络,通过规模优势降低成本.

经营管理缺乏协调

连锁企业主要经营消费者日常需要的商品,需求量大,社会对商品价格的波动也十分敏感.这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针,因而成本管理水平便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力.

虽然我国连锁企业正在积极推行“五个统一”,但却远远没有达到要求,出现“连而不锁”、“形似而神不似”的现象.许多连锁企业管理依然停留在经验管理阶段,还没有形成一套完整的规章制度,缺乏标准化,导致总部机构和职能不健全,各分店的管理水平参差不齐,还有部分连锁店依然沿用单商的管理方法,使连锁店的规模优势、价格优势得不到充分发挥.

物流成本核算无法反映物流成本的发生

在传统的成本管理体制下,企业的物流成本按物流目的的不同被人为地归属于不同的职能部门,并在不同的账户下进行核算,目前现行的会计核算存在以下的缺陷:

①连锁企业在企业财务决算表中,物流核算的只是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用.

②连锁企业在企业财务会计制度中物流没有单独的会计项目.

③在连锁企业的物流成本中,物流部门无法掌握的成本很多,“物流成本”包括显性成本和占比重较大的隐性成本.

物流信息化滞后

目前国内多数的连锁超市订货大部分是人工操作,不能快速准确地将进货信息通知供应商,总部和门店数据库的数据严重不符.另外,物流各个环节相关信息的处理落后,信息流、

连锁企业物流成本管理问题及对策
成本和物流毕业论文标准范文

业务流不能融合,例如订单处理、库存最优量等尚不能利用信息及时决策处理.有资料显示,我国零售连锁企业IT投资所占零售总额的比例还不到0。2%,而国际零售巨头都在2%以上,因此我国地区连锁企业的订货周期、库存周转期无法缩短,导致了商品流通速度缓慢,物流成本过高.

配送中心建设滞后,配送模式不合理

连锁经营已成为现代零售业经营的发展趋势,其优势之一就是规模效益.连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来获得的.配送中心是使这些“统一”得以实现的必不可少的基础.

目前,企业自身的物流设施受传统经营方式影响,虽然90%以上的连锁零售企业都建有配送中心,并形成小而全的配送体系.但由于受物流规模的限制,企业组织配送商品的能力不足,配送品种不全.同时,由于区域利益的分割,有些商品的跨区域配送也受到限制,导致进货价格不统一、进货质量没有保证,中间环节增多,达不到最低的进货成本,不能获得企业最优效益,加大了连锁企业的运营成本.

连锁物流成本管理策略

建立企业物流成本管理基本原则

我们认为连锁企业物流成本管理基本原则包括一是“全局性”思想.由于物流效益的特点,要求以系统论的思想来思考物流成本的管理,树立物流成本的整体概念,即控制物流总成本.同时不仅要求考虑连锁企业自身的效益,而且还应顾及供应链战略成本的长期降低.特别是现代企业的竞争突破单个企业的竞争而是供应链之间的竞争,应从整个价值链出发思考整体成本的优化.二是“全过程”思想.控制物流成本不仅要进行事中和事后成本控制,还要进行事前成本控制.企业不仅关注‘成本节省模式”,更应从管理的源流上降低物流成本.立足于预防避免早期的成本发生,这种“成本避免模式”体现了全过程的思想,日本的“成本企划”和美国的“成本设计”就是成本避免上一些独特的做法.

建立现代企业物流组织结构

根据现代组织理论,组织结构规定组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系.按照钱德勒的研究:组织结构服从于战略,公司战略的改变会导致组织结构的改变.蒂斯认为由于战略而引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献为1。2个百分点.

随着企业发展,业务规模拓展迅速,业务流程日趋复杂,传统的企业结构已经不能

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满足企业战略的需要.为适应连锁企业物流发展的特点,可考虑在传统的基础上,将各专业部门内的物流功能进行整合,使物流活动在组织中凸现出来,以便于各部门进行计划、控制、协调.我们考虑连锁企业的物流管理活动的特点和现代成本管理理论的框架,提出连锁企业组织架构便于企业物流活动成本的管理和控制:

这种物流功能一体化组织,即在一个高层物流经理的领导下,统一所有的物流功能和运作,将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元,形成总的企业内部一体化物流框架.这种组织结构的特点有利于对物流活动进行有效的整合,取得完善的物流成本的核算资料,为分析物流成本控制物流活动奠定基础.

建立完善物流信息系统

事实证明,由于连锁经营毛利低,从而要求管理更加精细,系统数据的计算更为精确,所以连锁零售经营对于信息系统的要求也是越来越高.

1981年,沃尔玛领先其他零售商首先使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制代替大量手工劳动,大大缩短了顾客结账时间,更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程.沃尔玛在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工成本.在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作.

我国连锁百强之首的国美是中国零售业较早实施信息化系统建设的企业,早在2003年就已经建成和

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完善了ERP系统,实现了业务、财务、门店、服务的一体化管理,对国美终端精细化管理起到了核心的作用.2007年5月13日,国美电器通过认购新股份和发行可换股债券这两项财务安排,集资约65 5亿港元,用于ERP系统,通过对企业的物流信息系统的构造、升级优化来满足管理的要求,实现降低物流成本以提升企业的竞争能力的战略目标.

连锁企业通过条码技术、POS、EOS、EDI、ERP等先进技术使从整体上控制物流成本发生成为可能,现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低,而不是向其他企业或意味着转嫁成本奠定了基础.

建立 采购制度

物流成本管理的模式可以分为成本节省和成本避免.成本节省表现为“成本维持”和“成本改善”两种形式.如节约能耗、防止事故等,它属于成本维持的初级形式.成本避免属于降低成本的高级形态,即从管理的源流来挖掘降低成本的潜力.而现今日本的“成本企划”模式则在成本避免上走出了独特的一步.成本企划将成本管理的视野全面转换到了产品开发、设计阶段,管理成本要从成本发生的源流着手,因此从源头——采购出发控制成本是连锁企业物流成本管理的关键一环,它的高低决定物流成本的高低从而影响企业的竞争能力,成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本,其中最主要的措施是通过集中采购来降低物流的流通成本.

正是看到 采购带来的竞争优势,很多企业改变传统的分散采购而转向集权采购.世界500强的沃尔玛为实施其“天天平价”的战略,与生产企业直接挂钩,大量集中采购、配送,既减少了中间环节,又降低了进货成本,因此沃尔玛的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右.我国连锁百强的国美也认识到进货成本是零售企业成本控制的关键,凭借较大份额的市场占有率,与生产厂家建立起良好的合作关系,以大规模集团采购掌握了主动权,国美连锁店都由总部统一进行采购使其能以较低价格获得商品,从而赢得市场的竞争优势.

基于供应链管理的物流成本控制

英国著名的经济学家克里斯多夫曾经指出:“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争.”对物流成本的管理必须摒弃单个企业物流成本最小化的观念,从整个供应链的角度出发,寻求供应链整体成本的最小化.

因此更多的连锁企业在先进的供应链管理思想的引导下注重供应链的铸造.宝洁和沃尔玛两家全球最大的商业零售企业的合作是对供应链最好的诠释.20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,双方将目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,如何提高顾客的满意度,“宝洁一沃尔玛模式”被业界认为是协同商业流程革命的开始.

在供应链思想的导引和国外供应链管理实践的基础上,我国一些大型连锁企业注重研究并积极实践.国美是中国零售业最早实施信息化系统建设的企业,早在2003年就已经建成和完善了ERP系统,实现了业务、财务、门店、服务的一体化管理,在实现了与350家大厂家的信息对接后,国美又投入数亿元资金,进一步对ERP系统进行整合和升级,实现电子订单、网上对帐、自动补货等,加速商品出仓、送货、安装等服务流程,提高厂商的运营效率,从而降低整个供应链的成本.

基于供应链管理的成本观要求将战略目光扩展到企业的外部关系(分销商、供应商、最终客户),强调从采购、运输、配送、加工、运输、回收等全过程出发,通过整个供应链成本的削减实现成本的优化.

采用集中配送降低物流成本

我国连锁企业集中配送率仅为30%.40%.由于分散配送造成整车装载率低、回车空驶率高,浪费了大量运力,同时使运输线路不尽合理,增加运输成本.

集中配送可以提高物流效率和对店铺订单的响应速度,使得商品配送的时间缩短,从而使物流配送中心运作成本下降,比商场前店后库的分散储存,大大降低库存,加快商品周转,提高物流效率,降低费用,降低送交货成本.

在国际上,有代表性的以大零售商为主导建立物流集中配送中心的企业是沃尔玛,作为连锁的最大赢家,沃尔玛配送中心的集中配送诠释了连锁经营的实质,以320公里为一个商圈建立一个配送中心,这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求,沃尔玛保证每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次),沃尔玛90%以上的货物都是集中配送的.沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%,是竞争对手的50%,这为沃尔玛赢得竞争优势.

结论

连锁经营是近现代产业革命所带来的经济高速发展的产物,代表未来流通发展的趋势,未来的10年,中国零售业将保持8%~10%的稳定增长态势,中国将成为国际商业集团竞争的主战场,中国的连锁超市要在国际商业的挑战中胜出,必须正确地认识自己,分析差距所在,在扩大企业规模的同时,必须借助先进的物流技术,运用现代成本管理方法降低物流成本,全面增强企业的核心竞争力.

(编辑:崔立凯)

[ 参考文献 ]

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