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【技师论文】简谈对民营企业培训工作的 (论文题目)

星级: ★★★★★ 期刊: 《包装世界》作者: 孙俊军 刘振华 朱科生浏览量:5944 论文级别:优秀本章主题:企业和员工原创论文: 5156论文网时间:2010年8月6日审核稿件编辑:Blake本文版权归属:www.5156chinese.cn 分享次数:3987 评论次数: 1806

导读:本篇文章是企业和员工类的论文,提供给准备写作相关这方面论文范文集的应届毕业生们提供参考阅读下载。

摘要:培训作为企业人力资源管理工作中的重要环节,对于企业取得持续发展具有积极的作用.尤其是民营企业,大多数处于成长期,对员工进行有效的培训和潜能开发是企业面临的一项重要工作.众多企业意识到了培训的重要性并投入人力、财力去组织一系列

对民营企业培训工作的
企业和员工论文范文集

的培训,但是效果却相去甚远.本文就目前民营企业培训工作中经常出现的问题进行分析,提出对策以不断推进民营企业培训工作水平的提高.

关键词:民营企业、培训、探讨当前,许多民营企业培训工作的现状是:花钱培训,却不一定有效果,不培训,企业不安心,员工不满意,没有给员工创造学习与提升的内部平台,担心员工的综合素质、技能水平等各方面能力跟不上社会前进的步伐,跟不上企业发展的诉求.所以培训工作在许多民营企业已经成为了“鸡肋”.那么民营企业到底要不要开展培训工作,如何来有效地开展培训工作呢?本文通过沿海地区民营企业培训工作中经常出现的问题进行深入分析,力争提出解决办法,以推进民营企业培训工作水平的提高,促进民营企业全面发展.

一、民营企业培训理念上的误区

(一)要认识到培训应当理性剖析需求,而不是迷信外部机构干预

打铁学徒要学好打铁,势必问道于老铁匠;木匠学徒要学好做木工活,势必要问道于老木匠.那么一个大企业要想管理好,不去参观考察知名企业家和请教实干企业家,而去拜访所谓的管理名师,这样做恐怕连铁匠、木匠都还不如.而今社会管理咨询公司众多,利用各种渠道蛊惑企业负责人,言必出“竞争对手都在学习,你再不学就要落后挨打”、“某总参加特训班,三个月管理见成效,效益翻番”,用企业的短处恐吓企业,或者用达不到的效果哄骗企业,每每言再不诊断医治.企业即行将就木,一旦参加了培训就可以药到病除,妙

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手回春.迫使企业签大单、签长单.

(二)要认识到培训应当像细水般滋润员工,而不是粗暴的恩赐员工

因为是培训,企业花了代价,就要求员工牺牲个人时间参加培训.因为培训是学习是提高,所以要安排大量、长时间、持续性的培训.一个讲师在讲,有一个学员也是听,有十个学员也是听,多多益善,不管有没有学习需求,反正要听.高管也要听,.中层也要听,基层更要听.粗暴的恩赐,不会带来感激和互动,反而会招致抵触、抗拒.

(三)要认识到培训应当注重效果评估,而不是光讲

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气氛形式

有些企业虽然口里喊着如何重视培训,培训不惜重金,但培训过后就什么也不管了.用现在时髦的一句话来形容这种现象叫做.“台上激动、台下冲动、回去后不动”.想想我们很多企业不就是这个样子吗?要想让培训真正的转化为效果,那就需要建立起一套完善的培训监督机制,注重学习后的应用与实践,让培训真正的带来收益.

(四)要认识到培训不是硬了员工的翅膀,而是企业要与员工共同进步

有些企业认为培训会造 员的流失,培训人员跳槽我们不能简单的从现象去看,还应该从企业的用人、留人机制上去看.企业是给员工培训了,员工的知识技能、管理水平的确提高了,但你没有给他安排适合他培训后的岗位,或者没有给适合他能力水平的薪资待遇,他看到公司的发展空间不大,培训的知识派不上用场,恰好竞争对手提供更高的待遇,更高的职位,作为一个经济人,他能不走吗?所以培训后人员流失,不一定是员工的错,企业应该多检讨—下企业的机制究竟出现了什么问题.

(五)要认识到培训是工作的补充,而不是工作的替代,更不能强迫员工培训

很多企业由于培训没有进行系统的培训需求调查,没有把培训跟员工的实际相结合,导致很多员工不愿意参加培训,于是企业不得已采取罚款等手段强迫员工参加培训,这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用,但对培训的效果又会产生很大的影响,因为被强迫而来的学员学习的动机不是很明确,处于一种应付形式,这样的培训必然没有多少效果.

二、民营企业应重视员工内部培训

(一)企业应重视机构逐级培训

管理有问题、技术有问题、构架有问题……问道于谁?要积极发挥组织架构的作用,员工有问题,请教于班组长:基层管理者有问题,请教于部门负责人:部门有问题,请教于公司总经理,以此类推……那么上一级解答下一级的工作问题,要是每一个人,每一个问题都要手把手传授,效率肯定跟不上.就需要安排专门的,上级对于下级的培训,答疑解惑,介绍经验与方法.

(二)企业应授权、激励直接上级对下级的培训

有句古话,“上下一日百战.”讲的什么意思,笔者的理解,“上面的管理者和下面的被管理者,一天要较量很多回合.”当然这里提这个,是指团队内部工作矛盾的协调与工作权益的分配.在我看来,要求管理者对下级培训可以做到,也可以做好.中国人讲究面子,尤其是当自己处于一个权威的地位上.一个班组,组长就是权威,一个部门,部长就是权威,培训的时候讲瞎话的可能性很小.那么辩证地看,压力有了,动力也要给到.按培训参加人次的规模,要求被培训人员手工写作学习心得,统计学习心得及上交比例,可以作为直观数据评价培训是否被认可.这是有效的数据之一、按数据直观对讲师进行奖励,是一种正面的促进.

(三)企业应树立内部培训在员工心目中的积极信号

培训应当是一种提高,比如一名员工,在岗位上实干表现良好,拟打算提拔为班组长.那么就要为他量身安排培训,讲师就是部长,在部长的指导下,通过连续的实践和培训,由部长传授他如何做好一名组长.如果一名主管,在管理工作上有所作为,想要提拔成部长,那么就要请他去老总或者副总那里接受量身培训.晋升是员工的追求,把量身培训打造成职务晋升的前奏,一是有利于员工重视培训,珍惜培训机会;二是可以在员工队伍中形成影响,为接下来的员工晋升创造舆论氛围,顺利过渡.

三、民营企业如何利用外部资源培训

那么民营企业到底耍不要开展外部资源培训工作,如何来有效地开展外部培训工作呢?当然民营企业需要利用外部资源培训,但培训工作不能盲目,更不能为了培训而培训.

(一)培训要因企业在不同发展阶段而有侧重点,明确各阶段培训目标

几乎每个企业的发展轨迹都是成抛物线型的,都会经历创业期,成长期(快速发展)期、成熟期(高峰期)、衰退期.每个发展阶段都会有不同的特点,而培训工作要与企业所处发展阶段的特点相适应.

1.在创业阶段,通常企业还没有太多的资源用于培训,而且创业期的人员在行业内是有一定工作经验的,能独当一面的开展各项工作,所以培训的重点在于理念和价值观的灌输和统一、也可加强营销能力的培训,提高市场占有率,培训以自主培训为主,培训周期要短,要求能立竿见影.

2.在企业的成长期、快速发展期,管理人员的需求量增加,技能型员工的需求也越来越多,需培训一批熟悉企业文化的中层管理干部和一批操作技能强的技术人员,所以培训重点要放在中层干部培养与技能人才培育上,可内外部结合,开展有针对性的培训.如果能培养出 批中层技术与管理干部,有利于留住骨干员工,搭建员工职业生涯平台,让当前和未来的骨干员工有奔头.

3.在企业的成熟期,培训资源已经有一定积累,培训目的就是要使企业核心竞争力模块化、培训管理系统化、资源利用有效化.所以重点要系统性、针对性、有效性的开展培训工作,重点放在核心竞争能力的保持上.

4.在企业的衰退期,市场萎缩,开工不足,员工士气不高,利润下降,敬业精神弱化,组织缺乏积极向上的氛围.此时,在培训战略上,企业应集中力量建设企业文化,将企业长期发展所须的观念与态度传播到每个员工中去,提升员工对企业目标的认同和对企业的归属感,通过对员工危机意识的灌输,为变更营造良好的氛围:另在衰退期需转型升级的,包括技术的提升,那么企业的培训工作也要倾向于创新技能的培训与开发,培养创新人才队伍,保持企业持久活力.综上,由于企业的发展阶段不同,发展目标和战略也不同,培训工作的侧重点也应有所不同.

(二)培训应充分对培训需求进行调查分析,明确培训对象,针对需求开展培训

不同发展阶段考虑培训侧重点是宏观分析,而同发展阶段需对培训需求进行微观分析,针对具体培训需求开展培训.那么,培训需求哪里来呢.培训需求的调查可以归纳为三方面:一是根据中短期人力资源规划的情况来分析培训需要,中短期的人力资源发展目标将是培训需求的来源和培训的方向,此项培训需求可通过人力资源管理部门或培训部门对整体规划自主分析而得出;二是根据各岗位的胜任力模型来分析培训需求,通过各岗位的胜任力模型与当前任职者的胜任现状进行对比,找出差距,针对差距进行培训提升,此项培训需求可通过绩效管理中的绩效差距和改进分析得出:三是结合员工职业生涯规划进行培训需求分析,针对不同部门、不同发展阶段、不同职业规划的员工开展职业生涯晋升所需的各类培训,此项培训需求可通过分析培训调查问卷与岗位晋升通道而得出.只对有培训需求进行充分分析,培训战略与目标才不会脱离企业的人力资源发展战略与目标,才不会脱离员工真正的发展所需.

(三)培训应充分对培训资源进行考查评估,使培训效果在源头上有所保障

培训外部资源,当前社会上各类培训资源琳琅满目,参差不齐,不可否认,确实有一些不错的培训资源,但也有不少滥于充数,以赚钱为目的培训机构.作为培训管理人员,一定要充分对各类培训资源进行调查分析,包括对培训机构的师资、高校师资,社会兼职培训人员的培训教育能力和实际培训效果进行培训前的分析预测,最好在来企业培训之前实地观摩培训方向和了解培训情况,将外部师资的培训效果在源头上有所保障.除了对讲师进行培训前评估外,对课程的具体大纲与内容也要进行培训前的评估,这样,才能保证培训的有效性.

(四)培训应结合所在行业及行业发展特点,使培训的内容更有针

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对性

培训工作不能脱离了行业及行业的发展特点.每个行业的有其不同的发展特点,行业发展现状和特点不同,其人力资源结构也会有所不同.如生产制造业,知识结构为劳动密集型,相对学历偏低,年龄相对偏高,技能型、操作型为主,那么培训的侧重点将放在生产管理、技能提升、成本控制等:如服务业等第三产业,知识结构为服务密集型,人员结构相对年龄较小,以服务型、营销型、团队管理型为主,那么培训的侧重点将放在服务意识、礼仪礼节,营销策略、团队管理为主;又如高新技术类行业,其行业特点为技术密集型,技术与革新是企业核心竞争力,也是企业发展的灵魂,那么培训的重点将放在技能人才队伍的培养与技术革新能力的培养上,更注意培训的实用性与教条型.而且,每个行业的特别不一样,其工作时间和经营模式也不一样,培训工作必须参考企业所在行业的工作时间规律与经营模式规律,针对企业员工不同的工作规律进行有效的设计.否则,培训工作难以开展.

(五)培训完成应注重参培人员的跟踪,效果评估不可忽视

培训后效果评估应该说比培训前效果评估更重要,但是往往很多企业在培训以后没有对培训效果进行有效的评估,从而让培训工作虎头蛇尾.培训评估,横向上包括对培训实施方的能力评估和培训接受方的反映评估和组织绩效的评估:纵向上包括培训阶段性评估与总结性评估.通过培训后对实施方的能力评估,我们可以尽早的衡量培训方是否是合格的,是否是符合企业培训需求的,是否能为企业带来绩效提升的;通过对培训授受方的反映评估,我们可以从接受方的角度来评价培训师的师德、师知、师能,是否是优秀的培训师;通过对组织绩效的评估,我们可以衡量通过培训组织绩效是提升了还是原地踏步,哪些绩效提升是因为接受了培训而取得的.通过纵向的阶段性评估,我们可以及时对不合格的培训实施者进行提醒、纠正、更换,以达到纠偏的目的;通过总结性评估,我们可以衡量一个培训项目整体的有效性、培训的回报率情况,从而来为后期的培训工作提供依据.

(六)培训工作应自上而下重视和参与,培训成效才会显著

培训工作不是培训管理部门或人力资源管理部门一个部门的事,而应自上而下的重视、积极配合和参与培训工作,包括积极配合进行培训需求调查分析,从高层到基层,积极参加培训部门组织的各类培训,积极配合培训组织和实施部门进行培训效果评估.只有从最高层面引起对培训工作的重视,并积极身体力行地参与,才能行成自上而下的积极参加和配合培训工作的氛围.否则,再好的培训资源和培训师资也只能被各受训者的消极情绪所影响而变得消极应对,从而影响整体培训效果.

四、结论

培训工作不是单一独立的,应该是人力资源管理工作中连接其他各环节的重要节点,是贯穿企业人力资源管理始终的,从招聘环节开始就已经开始了培训环节,直到员工职业生涯的终结.培训工作更不是一个部门的事,是需要企业中各部门积极配合,才能有效实施!培训的最终目的是提高每个员工的综合素质,是在企业中形成自主学习的氛围,把企业建设成学习型企业,使企业能够快速适应外部环境变化,不断进行观念创新,战略创新、制度创新、市场创新,并使企业在为每一个员工提供成长和成功机会的同时,也为自身长远发展储备高层次人才,实现企业与员工的共同成长,众多国内外企业的成功实践已经证明,员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径,也是企业获取持续竞争力的源泉.民营企业作为市场经济中最活跃的主体,应该结合自身的特点,摒弃一些对培训理解上的误区,在员工培训工作中探索出一条卓有成效的,适合自身实际的发展道路,为把企业真正做大、做强、做精而努力.

[ 参考文献 ]

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